世界500强（qiáng）

世界五（wǔ）百（bǎi）强经营理念更（gèng）迭

“世界500强”，是中（zhōng）国人对美国财富杂（zá）志每年评选的“全球最大（dà）五百（bǎi）家公（gōng）司”排行榜的约定（dìng）俗称的叫法，是我们中国企业一（yī）直梦想（xiǎng）的光环，同时（shí）也（yě）是（shì）我们学习（xí）和追赶的标杆（gǎn）企业，摘掉世界五百（bǎi）强（qiáng）的光环，深（shēn）层次剖析（xī）一下五百强企业成功的基（jī）因，将会发现众多值得我们企业（yè）学习的优秀基因（yīn）。五（wǔ）百（bǎi）强企业能持续多年稳定发展，保持不（bú）败，与其经营（yíng）理念和企业战略密切（qiē）相关，分析世（shì）界五百强的战略变迁，我们从它们经营（yíng）理念的更迭中（zhōng）寻找企（qǐ）业成功的因素。透视世界五百（bǎi）强企业的经营（yíng）理念更迭，大致可（kě）以（yǐ）划分为九大阶段。

第一阶段：规模效益（yì）阶段。从1910-1920年的十年间，世界级（jí）大企业（yè）主要关注（zhù）的是规模效益（yì），不断的（de）扩大企（qǐ）业规（guī）模，以期能够降低边际（jì）成本，从成本低的降低中获取更多的产品利（lì）润，但随着企业规模的扩（kuò）大，大企（qǐ）业开始发现（xiàn），边际成产成本（běn）的确降（jiàng）低（dī）了，但管理（lǐ）成本（běn）大大提（tí）升了（le），甚至超过了（le）销售收（shōu）入（rù）的（de）增加，规模效益开始受到越来越多的（de）批评和指正（zhèng），世（shì）界级大企业在不断追求扩大企业边界、追求规模效（xiào）益的同时，开始寻求企（qǐ）业内部的（de）管理（lǐ），进行管理成本的控（kòng）制和（hé）降低。

第二（èr）阶段：科学管理阶段。1920-1930年的十年间，以泰勒为代表的科学管理强调（diào）管理和生产（chǎn）的标（biāo）准（zhǔn）化，以制定科学的作（zuò）业方法、实（shí）行有差别的计（jì）件（jiàn）工资制、将计划职能（néng）与执（zhí）行职（zhí）能分开、实行职（zhí）能工长制等手段，进行科学化、标（biāo）准（zhǔn）化的管理，倡导精（jīng）神革命，劳资双（shuāng）方利益一致，这在（zài）很大程度（dù）上刺（cì）激了（le）企业尤其是大企业的成长，降低了企业管（guǎn）理成本，提高了企业收益，为（wéi）大企业的成功奠（diàn）定了管理基础。

第三阶段：人际关（guān）系管理（lǐ）阶段（duàn）。1930-1940年的十年（nián）间，世（shì）界（jiè）级企（qǐ）业更多的（de）开始关注人际（jì）关（guān）系（xì）管理，尤其是梅（méi）奥（ào）的霍桑（sāng）试验（yàn），提出了工人是（shì）"社会人"而不是"经济（jì）人"，认为企业中存（cún）在着非（fēi）正式组织，强调新的领导能力在于提高工人的满意度，企业的经营理（lǐ）念开始向人（rén）际关系管理转（zhuǎn）变，注重劳资关系的处理，提倡新型的人（rén）际（jì）关系架构。

第四阶段：组织功能结构阶（jiē）段。1940-1950年的十（shí）年间，企业逐渐开始（shǐ）由人治转向了制度治（zhì）理，开始（shǐ）强调组织功能架（jià）构（gòu），通过合理（lǐ）的制度设定，弥补人治的不足，固化企（qǐ）业（yè）功能结构，从（cóng）而保（bǎo）证企业能够按照既定的方向稳定的成长（zhǎng）。在此阶段，经历（lì）过二次（cì）世界大战，经（jīng）济开（kāi）始复苏（sū），企业开始（shǐ）重（chóng）新焕发（fā）活力，组（zǔ）织功（gōng）能结构的（de）确认使员工（gōng）和（hé）管理者（zhě）各安其位、各（gè）司其职，促（cù）进了公司的快（kuài）速发展。

第五阶段：战略（luè）规划阶段。1950-1960年（nián）的十年间，全（quán）球的经济基本得到恢（huī）复，世界上大的企业（yè）开始（shǐ）更多（duō）的关（guān）注未来的发展趋势，对（duì）企业的战略规划管理开始提上日（rì）程，对企业战略（luè）有了新的（de）理解，对业务转型与继续（xù）进行深（shēn）刻的认（rèn）识，通过（guò）对（duì）业务现（xiàn）状（zhuàng）的分（fèn）析和企业战略的规划（huá），完善企（qǐ）业（yè）现有（yǒu）能力，提升企（qǐ）业未来进行市场竞争（zhēng）的关键核心优势。

第六阶段（duàn）：预测（cè）与战略互动。1960-1970年的十（shí）年间，世界（jiè）级大企业（yè）开始更加注重战略规划的管理，同时加大（dà）了战略与企业文化的关（guān）系，强调企业预测与战略（luè）的互动，在战（zhàn）略与文化层面（miàn），与预测相协调，进行（háng）现实与未（wèi）来的互动，加速业务转型和管理变革，同时促进企业能力的提升（shēng），保证企业能够长久稳定的发展，世界500强企业之所以能稳定（dìng）发展，关（guān）键在于企业能（néng）够及时的（de）预测是进行战略的调整。

第七（qī）阶段：市场与组织层面战略落实。1970-1980年十年间，500强企业不再是一味的追（zhuī）求（qiú）企业战略等大层面的格局，更开始注重在市场（chǎng）和组（zǔ）织层（céng）面如何将战略（luè）进行落实，通过塑造（zào）企（qǐ）业的核心能力，将（jiāng）战略目标进行分解，从（cóng）管理模式和组织架（jià）构两个维度进行业务（wù）运（yùn）营的策（cè）略管理，同时进（jìn）行流程管理的改造，将企业战略进行落地，由此世（shì）界500强完成了从云端（duān）到落（luò）地（dì）的蜕变，开始前瞻性的思考、具象（xiàng）化的操作，奠定（dìng）了世界500强立足世界经济（jì）的根基。

第（dì）八阶段：全球（qiú）化阶段。20世（shì）纪90年（nián）代，企（qǐ）业开始（shǐ）强（qiáng）调（diào）全球（qiú）化、信息技（jì）术、战略人（rén）力资源管理、学（xué）习（xí）型组织与（yǔ）知（zhī）识（shí）管理等多角度实现（xiàn）战略，世界级强企开始关注全球的资源和市场，进行（háng）全球一体化的操作，用（yòng）全球（qiú）化（huà）的眼光和视野（yě）进行企业（yè）操作。

第（dì）九阶段：复杂管理阶段。21世纪（jì）以来，世界500强企业（yè）更多的强调对复杂系统的管理，对（duì）系统的影（yǐng）响（xiǎng）和促进，通过构筑一个更大（dà）的生物链（liàn），聚焦于消费者需（xū）求（qiú），尽（jìn）力驱除（chú）系统复杂性、专注于企业集体（tǐ）洞察力的建设（shè），将变革（gé）整合（hé）为一种能力，通过对能影（yǐng）响系统的（de）微小（xiǎo）事件（jiàn）进（jìn）行管理和影（yǐng）响，放大对系（xì）统的有利影响，尽可能减小不利（lì）影（yǐng）响。

世界五百（bǎi）强投射出的战略变迁

从世界500强战略变迁和经营理（lǐ）念更迭的背后，我们发现对我们中国企业的战略带来的（de）启示（shì）和触动有（yǒu）可（kě）能为我国企业的腾飞进行有益的借鉴，主要的（de）借鉴理念有以下几（jǐ）大方面（miàn）：

第一，哲学地思考。我们需要对企业发展思路背后的哲学进行（háng）创新，突破企业盲区，进行企业（yè）运营的假设，通过（guò）挖掘系（xì）统的隐形前提，界定（dìng）企业边界，打破管（guǎn）理（lǐ）局限，构建新的商业模式和企（qǐ）业战略，用哲学（xué）的思（sī）考把（bǎ）握未来经济的新趋势。思考怎么在（zài）一（yī）个（gè）整体（tǐ）哲学下（xià），人工的（de）来设计一个企业系统，就像用基（jī）因技术制造（zào）一个（gè）完美（měi）婴儿，但同时又得考虑到大系（xì）统（tǒng）和巨系统的古怪特（tè）征，在构想中是去设计（jì），而在实施中却是在使用影响和塑造的手法。跳出复杂系（xì）统的束缚，从哲学层面进行宏观（guān）的引领和指导。

 

第二，顶层设计式战略带来组织智商。从高处（chù）俯视全球，会发觉散布在各（gè）地的（de）能量团，这（zhè）些能量（liàng）从一出现就不断壮大（dà），并散发出能量波触发着周边（biān）的（de）待开发（fā）能量产（chǎn）生，当然也有出现（xiàn）不久便因自身成长不易（yì）而消失殆尽的（de）。这（zhè）些能量是（shì）组织的（de）智慧，即组织智商，是人们（men）随着管理思想的发展和对管理实践的不（bú）断追求，开始进行的（de）有关思想和方法的研究（jiū），以求应对（duì）企业这个日趋复杂的系（xì）统。组织是由一个个单体（tǐ）组成（chéng），是一（yī）个个人（rén）汇（huì）集而成的集合。然而（ér）组织智商并非单体智（zhì）慧的简单叠加（jiā），它涉及（jí）到（dào）更加复杂的（de）个（gè）体（tǐ）认知、重建（jiàn）、成长及（jí）组织（zhī）经营、集体利益（yì）的实（shí）现（xiàn）。

组织（zhī）智商（shāng）其（qí）实是对组织智能的（de）一个测（cè）度，而组织智能是指（zhǐ）一个组织进行自觉的认知、学（xué）习，并提升自己能力的一种人工智能（néng）。放到企业中具体是指企业收集和处理内外部信息，通过（guò）群（qún）体思考和学习，进行有效决策并正确实（shí）施（shī）的（de）能力。透过世界500强企（qǐ）业的战略背后，我（wǒ）们（men）发现，顶层设（shè）计式战略才（cái）能带来（lái）组织（zhī）智商，促进组织智商的形成。

第三，构建（jiàn）型战略的运用。分析世界500强企业的战略变迁和（hé）经营理念更迭，结合（hé）中国目前的现（xiàn）状，中（zhōng）国（guó）企业的战略手法需要进行构（gòu）建（jiàn）型的选择，而不是（shì）西方普遍（biàn）使用的分析型，构建型（xíng）战略是按照未来愿景，塑造现（xiàn）有能力（lì）和资源，构筑内部（bù）计划（huá），来分布形（xíng）成和有（yǒu）预谋的叠加（jiā）局部优（yōu）势，形成一个人造的巨大优势，从而推（tuī）动塑造未来的（de）战略规（guī）划手法。

世界500强企（qǐ）业（yè）有个（gè）共同点，就是（shì）能及（jí）时发（fā）现市场（chǎng）和消费者的需求，进行及时的（de）引（yǐn）导和放大，由此（cǐ）进行市场和产品（pǐn）的准确（què）定位。但这只（zhī）是表面的行动，而更高层（céng）面的战略是形（xíng）成需求发现及最大管理的能力，从（cóng）战（zhàn）略（luè）层（céng）面寻（xún）求定位，发挥特长。

世界500强不断的进行交替争夺（duó），有的企业陨落了，有的企（qǐ）业（yè）入围了，分析（xī）其原因，有战略（luè）因素、客观环境因素、政（zhèng）策法规等因素，但单从企业自身最基本的利润模式（shì）来看，拼组（zǔ）式（shì）利润企（qǐ）业逐渐（jiàn）陨（yǔn）落，深层利润式企业强势（shì）崛起，鉴于此，中国的企业在未来发（fā）展以及国际化的进（jìn）程中，要（yào）注重深（shēn）层次利润（rùn）的挖掘，而不仅（jǐn）仅是拼凑的横向组（zǔ）合利（lì）润，要向（xiàng）纵向的（de）复合利润要效益（yì）。

企业做到世界500强，已经（jīng）不仅仅是产品和（hé）服务的竞（jìng）争，而是产业（yè）链生（shēng）态链的竞（jìng）争（zhēng），世（shì）界级企业都在进行产业链和生态链的整合，纵观企业的兴（xìng）衰，做（zuò）产业组织者胜，做（zuò）产业（yè）从属者衰，中（zhōng）国的企业缺少用产业的眼光（guāng）和理念来做（zuò）企（qǐ）业的能力，现在逐渐有企业开始介入，如中粮提（tí）出全产业链的概（gài）念，进行从田地到（dào）餐桌一体化的控制（zhì），这就是（shì）典型的食品产业链（liàn）整合，通过参股、控（kòng）股或者联盟、协议进行产业相关者的利益互锁，将企业塑造成产业（yè）链的链主和掌控者，进行产业链的经营。

世界500强的启示

世（shì）界500强是我们（men）企业（yè）的竞争对手（shǒu），也是我们学习的标（biāo）杆，500强的发展轨迹及其（qí）现在的（de）经（jīng）营管（guǎn）理为我们提供了管理实践的说明（míng），同时也给我们企业未来（lái）的发展提供（gòng）了启示即长远来看，对战略的认（rèn）识是组织胜（shèng）出最核心的要素，而非（fēi）制度安排（pái）

首先，高主动（dòng）性战略是（shì）高竞（jìng）争力的（de），是通（tōng）常企业无法超越和（hé）模仿的，而且（qiě）呈现马太效（xiào）应（yīng）。500强企（qǐ）业的战略都是主动出击、提前布局（jú），甚（shèn）至（zhì）在（zài）某（mǒu）种程度上有一定的侵略（luè）性，这样的战略才是（shì）具有竞争力（lì）的战略，是追随（suí）者（zhě）和普通企业（yè）无法超（chāo）越与模（mó）仿（fǎng）的，在（zài）市场竞争中，市场的优势力量会进行（háng）马太（tài）效应的选（xuǎn）择（zé），强者愈强，弱者愈弱。组织的战略主动性（xìng）低（dī），无法进（jìn）行大幅度选择和设计，再造低端组织可以用高认识论战略（luè）来颠覆格局，乃至创造（zào）未（wèi）来，也可以（yǐ）用时间函数，时（shí）间预（yù）埋，培育可管（guǎn）理的蝴蝶（dié）效应来获得翻盘效应。高主动性战略组织（zhī）会自觉不（bú）自觉的遏制低端组织的颠覆，延长其统治期，或（huò）消解（jiě）低端企业战略（luè）的主动性

其次，先（xiān）计划（huá）再（zài）市场，先（xiān）垄断再开放，先非法再合（hé）法，先狼性（xìng）再文治，先无序再有序都是提高战略可选择空间的重要路径。在企业的发展初（chū）期或高速成长期，企业的首要目（mù）的是活下去，一切制度、计划甚至战略都（dōu）要围（wéi）绕企（qǐ）业的生存发（fā）展，之后再（zài）进行有序（xù）的提高战略，考虑如（rú）何活的（de）好、活的久，保持（chí）动（dòng）态的适应调整能力。市场的现状和企（qǐ）业自身的特点决定了竞争格局（jú），进行任何内部的变革（gé）、制度的（de）安排（pái）都是在现有体制下的布（bù）局，此时制度安排不再是（shì）决定未来企业竞争力的主（zhǔ）要因素，因（yīn）为（wéi）竞争对手同样可（kě）以复制制（zhì）度，只有对战（zhàn）略的认知发生根本性变化，进行前（qián）瞻（zhān）性（xìng）的战略构（gòu）建，以未来的眼光看待现在，进行能力的及时修正和培养，才是在未来取胜的（de）王道。

最后，战略被认可和遵从的空（kōng）间超出组织本身的幅度越大，其价值和统（tǒng）治（zhì）期就越长。战（zhàn）略的构建是企业宏（hóng）观方向的指引，但纵（zòng）观世界500强的战略变迁，其战略的认可和遵从（cóng）空（kōng）间已经远远超远了（le）企（qǐ）业自身的（de）范（fàn）围，正逐步向（xiàng）超边界发展，摆脱企业现有的（de）边（biān）界，进行产业链、生（shēng）态（tài）链、区域经济（jì）的整合者（zhě），从超于企（qǐ）业自身的范围进行（háng）构建，做（zuò）到胸中有全局，手中做局部，这样（yàng）战略的价值才会发挥到最大。