根据过往的咨询服务经验（yàn），绩效（xiào）管（guǎn）理在组织变革项目中占（zhàn）比（bǐ）居（jū）首。竞争（zhēng）的压力迫（pò）使（shǐ）越来越多的组织试（shì）图通过业绩管理体系的变革来改（gǎi）善运营，提升（shēng）业绩。

但（dàn）绩效变革往往（wǎng）是最容易失败的变革（gé）项目。究（jiū）其缘由，许多组织并（bìng）未掌握绩效变革的成功关（guān）键（jiàn）。总结多（duō）个绩效（xiào）变革实践案例，我们发现成功的（de）绩效变革都（dōu）遵循以下策（cè）略：

策略一，把绩（jì）效变革视为一（yī）把手工程。

绩效变革通（tōng）常（cháng）由人力资源管理部门发起，一般（bān）情（qíng）况下，一把手仅仅在项目推进（jìn）的过程（chéng）中讲讲重（chóng）要性。但这是远（yuǎn）远不够的（de），绩效变革的原动力来自（zì）于（yú）高层领导的（de）战略愿景，缺乏愿景的绩（jì）效变革通常显得力不从心、矛盾重重。公司高（gāo）层的（de）身体力行（háng）和大力（lì）推（tuī）动非（fēi）常重要。我们认为，好的（de）执行力基于（yú）管（guǎn）理层的（de）卓越理念。因此，在变革初期，高层领（lǐng）导需要（yào）投入必要的时（shí）间及精力，与项目（mù）成（chéng）员研讨、互（hù）动，提出组织业（yè）绩（jì）变革总（zǒng）体策（cè）略、变革愿景（jǐng）及阶段性目标。在变革方案执行期，高层领导需要反（fǎn）复倡导、沟（gōu）通以及提（tí）供必要的资源（yuán）支持，确保在（zài）执行中没有障碍（ài）或（huò）阻力。

策略二，不要迷信技术或（huò）工具，选择最合适企业的方法（fǎ）。

面对市场上五花八门的绩效管理技术或工具，很（hěn）多组（zǔ）织一直在寻（xún）找那个（gè）最先进的技术。我们（men）纵观哪（nǎ）些业绩卓越的企业，他们不会为绩效技（jì）术赶时髦（máo）、追（zhuī）求时（shí）尚，而是（shì）选择最合适组织（zhī）的（de）工具及方法。我（wǒ）们认为，管（guǎn）理是（shì）一门妥（tuǒ）协（xié）的艺（yì）术，没有所谓（wèi）理想（xiǎng）状态（tài），往（wǎng）往适应我（wǒ）们组织文（wén）化的、员工们（men）乐意（yì）接受的方（fāng）法就是（shì）最好的（de）。有的技术（shù）可能需要企业（yè）较强的组织能力、完善的（de）系统流程以及信（xìn）息化。但企业不能等到（dào）满足了这些条（tiáo）件（jiàn）才做（zuò）绩效管理（lǐ）。因（yīn）此，在绩效变革推进的历程中，需要循序渐进（jìn），逐步完善。初期，选（xuǎn）择简单、易操作的绩效方法，可能是不错（cuò）的选择。随着组织的成长（zhǎng），再逐渐完善指标（biāo）体系及严（yán）格考核流程，方能体（tǐ）现管理的有效性与适应性。

策略三，迫（pò）使各（gè）级经理（lǐ）人承（chéng）担“业绩管理”的责任，而视人（rén）力资源部为（wéi）“顾问”。

业绩文化氛围好的组织，各级经理人均是业（yè）绩管理者，业绩责任成（chéng）为每个经理的最重要的责任。相反，业绩平平的企业，认为“人（rén）力资源部”是绩效管理的主体，让人力资源（yuán）经理制定游戏规则、提炼指标、签订（dìng）计划。当绩效推（tuī）进不（bú）力（lì）时，总（zǒng）经理就批（pī）评人（rén）力资源经理的无（wú）能。因此（cǐ），要实现绩效（xiào）变（biàn）革，首先，要明确的是，各级经理人是各领（lǐng）域的业绩（jì）管理者，需要他们制定明（míng）确的部门策略及工（gōng）作计划（huá），并界定各岗位的重点职责；其（qí）次，在（zài）方案的执行中（zhōng），他们需要高度关注员工（gōng）的技能（néng）及工作表（biǎo）现，并适时提供辅导（dǎo）及资源支（zhī）持。最后，组织（zhī）需（xū）要客（kè）观评价各（gè）级经理的业绩表现，严格把绩效结果与晋升（shēng）降职、轮岗、学习（xí）与发展（zhǎn）互动起（qǐ）来。在（zài）此期间，人力资源部（bù）门扮（bàn）演（yǎn）专家（jiā）或顾问的角（jiǎo）色，提供（gòng）专（zhuān）业的绩效（xiào）管理（lǐ）办法（fǎ）及流程。

策略四，重视过程胜过结（jié）果。

优秀企业的绩效管理均（jun1）要实现两大目的：一（yī）是达成公（gōng）司战（zhàn）略目标；二是发展员工（gōng）的技能与（yǔ）能力。在多数（shù）成功的企（qǐ）业，重视绩（jì）效管理（lǐ）过程胜过结果。其中，包括花（huā）时间精（jīng）力制定清晰的业务策略、年度（dù）工作计划、述职管理、绩效对话、辅导与教练、员工的培训与（yǔ）学习。因此，企（qǐ）业不能为绩效而绩（jì）效，一定把绩效变革与其它的管理活动联动起来，才能（néng）有的（de）放矢、达成（chéng）目（mù）的（de）。

策略五，竭力（lì）建立多元化（huà）的业绩激励体系。

任何没（méi）有（yǒu）激励或激励单一的（de）业绩管理都将无（wú）疾而终。成（chéng）功（gōng）的组（zǔ）织（zhī）不（bú）讲平均主（zhǔ）义，强调奖（jiǎng）优罚劣，建立多元化的激励体系，其中，包（bāo）括职位的（de）变（biàn）化、薪资（zī）的调整、学习（xí）与培养、奖励旅游、各种名目的管理奖项。只有把绩效（xiào）结（jié）果应用于员工的激励的多个纬度，业绩管理方能显得（dé）从容不迫、有力量。

总（zǒng）而言之，绩效管理本质上是（shì）个（gè）系统工程（chéng），内（nèi）容涉及到组织的战略与文化（huà）、架构与（yǔ）职责（zé）、经理人（rén）的理念及技能（néng），显然是个（gè）复杂而庞大的系统。忽略以上（shàng）五个策略中的任一（yī）方（fāng）面（miàn），均有可能导（dǎo）致绩效管理（lǐ）的（de）失（shī）败（bài）。因此，在实施绩效变革期间，需要精心准备、全（quán）面思考，变革（gé）方案（àn）方可成功（gōng）。

作者：众彩官网和麦肯咨（zī）询总经朱章（carrie）