前不（bú）久（jiǔ）拜访（fǎng）一（yī）家（jiā）大（dà）型国（guó）有（yǒu）企业，了解到下述情况：该（gāi）企（qǐ）业系国有骨干企业（yè），所生产的工业产品占据国（guó）内的大部分市场,市场（chǎng）份额尚（shàng）有（yǒu）不（bú）断提（tí）升趋势。过去6年时间内，该（gāi）企（qǐ）业全（quán）面使（shǐ）用目标管理（lǐ）法进行绩效（xiào）管理，结果发（fā）现考核力度“王小二过年，一年不如一年”，原因是，随着大家对目标管理（lǐ）法的逐步（bù）“熟悉”,大家发现目标制定与管理越来越难, 结果（guǒ）是普（pǔ）遍玩起了文字游戏。在现在看来,绩效管理（lǐ）基本（běn）上流于形式。于（yú）是两星期（qī）前,企业战略部开始（shǐ）引进360度（dù）评估（gū），管理层均经过培训。最近（jìn）几天从收（shōu）上来的360度问（wèn）卷（juàn）看来, 问题集（jí）中表现在：“你好, 我好, 大家都好”。总裁与（yǔ）人力资源副总裁急（jí）于想（xiǎng）知（zhī）道：这（zhè）该如何（hé）是好? 

其实, 该公司反映的问（wèn）题, 并非个别案（àn）例。对于360度反馈问题（tí）,有相当一些认识确实还有待（dài）澄清。在（zài）此,笔者基于工作经验与研究,就此话题谈一（yī）些看法。

360度的优势

在西方（fāng）国家很多企业里，它被视为作员工业绩（jì）反馈与（yǔ）管理的极好工具，并在运用过程（chéng）中取（qǔ）得相当的实效。原（yuán）因包括:

第一: 涉（shè）及的信息来源较广。往往要涉及：上司、客户（hù）、同仁、部下（xià）等等,从而使得（dé）能收（shōu）集到“大广角（jiǎo）”的信息。

第二: 所评价的胜任（rèn）力领域较广。在设计（jì）问（wèn）卷（juàn）时（shí）,企业往往（wǎng）能设（shè）计较全面的问（wèn）题,涉及（jí）各种重要纬度（dù）,且结构严谨（jǐn）。

第三: 能（néng）让（ràng）评价者（zhě）有机（jī）会静下来（lái）, 认真思考（kǎo）如何（hé）评价任职者, 最（zuì）终以书（shū）面形式白（bái）纸黑字,并往往有理（lǐ）有据地反应出来。

第（dì）四: 评价信（xìn）息往往是保密的。

所以, 有效的360度反馈,不论对组织（zhī）、同事（shì）、上司（sī）、客户（hù），还是对（duì）员工本人, 都理应会是流程（chéng）公正（zhèng），益处良（liáng）多。

360度的局（jú）限性（xìng）

任何工具都（dōu）有其局（jú）限（xiàn）性。当这一工具引入到（dào）存（cún）有一定缺陷的企业文化环境的时候（hòu）, 局限性尤其明（míng）显。在此（cǐ）, 我仅谈谈其（qí）在文化方面常常所遇障碍。

第（dì）一: 与（yǔ）人（rén）为善

360度（dù）反馈（kuì）, 基于（yú）两方面的假（jiǎ）设: 一方面, 让（ràng）众多（duō）评估者用所（suǒ）了解的客观（guān）事实说话；而另一方面（miàn）, 评估者会当闻过则喜（xǐ），“认识差（chà）距是前进的第一步”。与（yǔ）人为（wéi）善是中（zhōng）华民族生活中的一种（zhǒng）美德。但（dàn）很（hěn）些时候（hòu），在绩效评价上（shàng）面，有些人则误将与人为善误解为曲意逢迎。而事（shì）实上（shàng）, 从绩效考评（píng）的宗（zōng）旨而（ér）言，考评者不对被考评人说真话, 才是最大（dà）之“不善”。

第二: 明哲保身

360度反馈, 有一个假设前提（tí）: 准确的反馈, 能帮助任（rèn）职（zhí）者改进（jìn）绩效, 增强（qiáng）上司、 同仁、客户, 及下（xià）属满意度, 从而增强团队绩效。而（ér）在有些组织, 团队精神还有待（dài）提高。实际上, 绩效（xiào）反馈（kuì）是团（tuán）队进步的重要驱动（dòng）力。有些人如不真正（zhèng）理解（jiě）准确的绩效反馈将最终有助（zhù）于（yú）上述各方（fāng）, 那该评估者（zhě）完全有可能采取明智保（bǎo）身态度, 写一些无关（guān）痛痒的评价。

第三: “阶级斗争（zhēng）是纲”

在我国, 由于历史原（yuán）因, 有些人可能还会存（cún）有一些在历史上遭遇不公的心理阴影, 这（zhè）种阴影还可能（néng）“传（chuán）染”给了一些周（zhōu）围的人。这些人可能会视一切（qiē）“批评意（yì）见”为“阶级斗争”的（de）前兆。所以（yǐ）一旦有（yǒu）批评（píng）意见则“奋起还击”或（huò） “大为不安”。这样使得旁人（rén）在给予其做绩（jì）效反馈时,“尽（jìn）量不（bú）惹（rě）他生（shēng）气”。

第四:“中庸之道”

在东（dōng）方文化中, 中庸思想似乎有（yǒu）相当的市场（chǎng）。评价一（yī）个（gè）人时, 很少（shǎo）有1分和5分（fèn）之类（lèi）极（jí）端（duān）分, 大量集中在2、3、4 分。这样一来, 绩效评（píng）价的精准度则被大（dà）打折扣。

第五: 领导（dǎo）力缺乏

如果一个（gè）经理平时对下（xià）属员工关心和辅导不够的话, 则完全可能非常欢迎这种“让（ràng）大家来说一说”的（de）做法, 确切的（de）说他/她在指望大家帮助其管理员工。客观上, 他/她放松对员工的日常管理, 并且有可能放松自身作为（wéi）经理人管理能力的（de）提高。

一个有效的经理人务必（bì）对员工有很好（hǎo）的观（guān）察、辅导、跟进与（yǔ）推动，对（duì）员工绩（jì）效有很好的判断, 从而对员工形成很好的（de）领（lǐng）导力（lì）, 360度反馈常常被其当（dāng）成实现“兼听则明”, 防止（zhǐ）“偏信则暗”的辅助工具而（ér）已笔（bǐ）者（zhě）见（jiàn）过一些经理人，或是平时懒得观察员工（gōng），从而（ér）依（yī）赖360度（dù）评估， 或（huò）是压根就不敢事实求实的单独评价员（yuán）工。 这样的团队恰恰属于低绩（jì）效的团队。

关于360度反（fǎn）馈的几（jǐ）点建议：

一、沟通与强（qiáng）调经理人（rén）在管理与领导员工（gōng）方面责无旁贷的职责。不管使用任何（hé）绩效评价工（gōng）具， 经理都务必对员（yuán）工（gōng）绩效进行有效的观察（chá）、辅导、沟通与跟进, 以非正式（shì）形式收集各（gè）方面的反馈, 从而对其日常表现及时进行（háng）判断。万万不（bú）可（kě）， “我不知员（yuán）工（gōng）绩效表现, 因为（wéi）我还没（méi）有收到360度反馈”。

二、注重实施有（yǒu）效的日常绩效管理流程，如目标管（guǎn）理法等，从而视360度为一（yī）辅助工（gōng）具。经理（lǐ）人（rén）本（běn）人或主（zhǔ）要（yào）客户的评价永远是第（dì）一位的。

三、360度问（wèn）卷力求文字简洁, 充分培训, 确保大家（jiā）正确理解每一问题。必要时（shí），用（yòng）一（yī）些（xiē）假设的范（fàn）例（lì）与大家分享。

作（zuò）者：麦（mài）肯咨询高级顾问，众彩官网和麦肯竞（jìng）争力研究院，著名人力资源（yuán）专家王磊先生