很多（duō）以前公（gōng）认有价值的（de）部门（mén）非但没（méi）有（yǒu）为（wéi）企业创造价（jià）值，反而在破坏企业的价值；而另外（wài）一些看上（shàng）去（qù）业绩不佳的（de）业务则有（yǒu）可能成为（wéi）价值创造（zào）的"明星（xīng）"。

2000年8月，一家全国（guó）知名家（jiā）电企（qǐ）业的老总向我们抱怨："我们（men）在研发上投（tóu）入（rù）了（le）比竞争对手（shǒu）多（duō）将近一倍的（de）资金（jīn），为什么（me）新产品的面世时间（jiān）却总是比（bǐ）竞争对（duì）手慢（màn）半拍（pāi）呢？"

在（zài）与这家公司共同工（gōng）作了三个月（yuè）之（zhī）后，我们找到（dào）了问题的症结。答案（àn）让所有人大吃一惊，该企业的研（yán）发速度（dù）并不（bú）慢，市场部门（mén）对客户需求（qiú）的（de）把握（wò）也很（hěn）敏锐，问题出（chū）在采购部门身上。该企业（yè）将（jiāng）"采购价格需低于竞争对（duì）手5%"作为考核采购部门的关键业绩指标（biāo）(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况下，采购部门（mén）的负责人为了满足KPI的要求获得奖金，不（bú）愿意迅速采（cǎi）购新产品（pǐn）所需要的关键零部件（jiàn），因为（wéi）这（zhè）些关键零部件的供应商不（bú）能提供优惠（huì）的价格（gé）。 

如何（hé）管理"EVA"？

在为中国客户提（tí）供战略咨询服（fú）务的过程中，我们还（hái）观察到（dào）另（lìng）外一种发（fā）人深思的现象：许多中国企业内部明（míng）显缺乏为股东创造（zào）价值的观（guān）念和文化氛围。企（qǐ）业中高层领导在考虑（lǜ）企业的愿景和发展目标时（shí），大都将企业的"形象地位"放在首位，这种（zhǒng）形象地（dì）位通常包括该企业的营业额、市场份额、产量（liàng）、企业资（zī）产规（guī）模等指标在同行业或同区域企业（yè）中的名次，而（ér）企业（yè）的利润率增长和股东价值创造往往（wǎng）会放在非常次要的（de）位置。

所有这些都说明（míng），在中国，很多企业的（de）经营（yíng）并（bìng）没有（yǒu）以价值为（wéi）导向（xiàng），企业的日常（cháng）经营（yíng）活（huó）动非但没有为企业创造价值（zhí），反而有可能（néng）在破（pò）坏企业（yè）的价值（zhí）。在越来越多的中国企（qǐ）业开始接受"经济增加（jiā）值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业（yè）价值评估的工具的同（tóng）时，如何管理EVA开始成为管（guǎn）理者更为关心的问（wèn）题（tí）。

EVA管（guǎn）理，或者说价值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作用主（zhǔ）要体（tǐ）现（xiàn）在（zài）三个方面（miàn）：优化企业（yè）的投（tóu）资组合（hé）、增强企业的营（yíng）运管理、以及建立价（jià）值导向的管理控制体系。其中建（jiàn）立价值（zhí）导向的管理控制体系尤（yóu）为（wéi）重（chóng）要，因（yīn）为（wéi）对（duì）一个没有清晰强调股东价值的（de）公司而言（yán），以价值为导（dǎo）向的管理（lǐ）控制体系能够帮助他们重新明（míng）确目标，找（zhǎo）到关键的（de）控（kòng）制点，实（shí）施有效的战略方案，从而提（tí）高（gāo）公司的股市（shì）表（biǎo）现，为公司的股（gǔ）东创造（zào）更多的（de）价值。

在（zài）欧洲，我们参与了很多大型（xíng）公（gōng）司的管理控制系统的建立和完善。我们主要（yào）的（de）工（gōng）作（zuò）包括帮（bāng）助我（wǒ）们的客户通过（guò）价值分（fèn）析，开发企业的关（guān）键价值（zhí）驱动因素（ValueDriver），定（dìng）义企业内部投资组合中（zhōng）的价值创（chuàng）造者和价值破坏者，从而建立（lì）可（kě）供管理层控制的（de）关键业绩指标体系，以（yǐ）及（jí）整（zhěng）合了关键业绩指标体系的报告（gào）、计（jì）划和控制系统及（jí）企（qǐ）业的（de）薪酬激励体（tǐ）系。这样一套管理（lǐ）控制（zhì）体系完全建立（lì）在以经济增加值（EVA）为基础的企（qǐ）业创造价值的基（jī）础之（zhī）上（shàng）。

关键业绩指标体系像企业的"指（zhǐ）南（nán）针"，如果它不能支持企业的远景规划（huá），或者指（zhǐ）标之（zhī）间彼（bǐ）此（cǐ）矛（máo）盾，就会（huì）将企业引向价值破坏的沼泽地。

谁"偷走"了谁的（de）利润？

我们所接触的欧洲（zhōu）第二（èr）大旅游集（jí）团是一（yī）家纵向（xiàng）整合的旅游公（gōng）司，其业务组合涵盖了旅游（yóu）价值链上的（de）所（suǒ）有环（huán）节（jiē）：旅（lǚ）行（háng）社、旅（lǚ）游营运（yùn）、客运（yùn）、目的地旅游和酒店。2000年初，集（jí）团（tuán）正面临前所未有（yǒu）的危机：集团内部各营运部门经常为了（le）利益的分配吵得不可开交，例如：酒店部门认（rèn）为自己（jǐ）向旅（lǚ）游营运部门提（tí）供的报（bào）价（jià）太低，利（lì）润都被旅游营运部（bù）门（mén）"偷（tōu）走"了，自己却面临不公平（píng）的亏损；而旅游营运部门（mén）坚持认为自己为酒（jiǔ）店带来了（le）额外的生意，享受价（jià）格优（yōu）惠合情合（hé）理（lǐ）。类似的纠纷还有很多，公司高层管理人员像（xiàng）消防员一样（yàng），疲于救（jiù）火（huǒ）。与（yǔ）此（cǐ）同时（shí），公司的利润增（zēng）长缓（huǎn）慢，股票表现差强人意（yì），股东对公司（sī）经营管理状况（kuàng）的不满与日俱增。

我们的咨询顾问（wèn）和（hé）集团（tuán）的管理（lǐ）层一起仔细研究了公司当时的状况，一致同意，当务之急是（shì）帮助企业（yè）建立（lì）一个以价值（zhí）为导向的管理控制（zhì）系统，引导（dǎo）各（gè）业务部门将企业（yè）的价值创造作为部门的目标，从而支（zhī）持企业在未来成为"业内一流（liú）价值创造（zào）者"。

这项艰巨（jù）的任务是通过三个步骤（zhòu）来实现的。第一（yī）步是在具体商业计划的（de）基础上（shàng）画出（chū）整个公司的价值（zhí）创造树，并基（jī）于价值创造树定（dìng）义（yì）每个业务（wù）单元的（de）关键价值（zhí）驱动因素（valuedriver）和（hé）关（guān）键业绩指标；第二步是找出集团内部（bù）的价值创造者（zhě）（valuecreator）和价值（zhí）破坏者（zhě）（valuedestroyer），制定整（zhěng）个集团层面上的关键业绩指标体系；第三步则是确（què）定（dìng）企业（yè）的价值创造差距和弥（mí）补（bǔ）差距的战（zhàn）略（luè）方案，以及就这些方案和资本市场进行有效（xiào）沟（gōu）通（tōng）。整个过程由一个"特别行动（dòng）小组（zǔ）"来领导，这个小组的成员包括该（gāi）集团（tuán）的高管人员和我（wǒ）们的高级咨询顾问。

谁是最重要的价值驱动因素？

细分公司（sī）的业务。仅仅细分到旅行社、旅（lǚ）游营运这样的业务（wù）部（bù）门是不够的，还需（xū）要沿着客户、产品、市场等维（wéi）度将业务部（bù）门（mén）进（jìn）一步（bù）细分。例如，旅（lǚ）游营运这项业务就可以根据（jù）区域市场进（jìn）一步细分（fèn）成德国旅游营运、比、荷、卢三国旅游营运。

●定义细分部门的协（xié）同关系。接（jiē）下来（lái）要定（dìng）义公司的细分（fèn）部门之间，以及细（xì）分部门（mén）和（hé）公司的服（fú）务（wù）性部门（mén）（例如：客户关系管理部（bù）门）之间的联系。这种联系需要（yào）量化，因为（wéi）这是确定公（gōng）司在旅（lǚ）***业价值链上纵向整（zhěng）合的关键。通过量化（huà）分析行动小（xiǎo）组发现，旅行（háng）运（yùn）营业务是整个价值链的中心环节，因为其他细分单位的大部分业务都（dōu）取决于这项（xiàng）业务。例（lì）如（rú），66%的目的地旅游（yóu）业务来自（zì）旅游营运，54.5%的酒店（diàn）收入都是由旅游营运（yùn）业务带（dài）来的。各细（xì）分（fèn）部门之（zhī）间量化（huà）的相互联系（xì）说明该集团的纵（zòng）向（xiàng）整合程度很高。

●评估集团的权益。价值行动小组开始着手（shǒu）建立（lì）集（jí）团（tuán）的财（cái）务模型，即一张能（néng）够揭示集（jí）团所有业务的收入、成本、资产构成（chéng）的图表。例（lì）如：根（gēn）据每年（nián）的客流量和人均客人收入来计算细分部（bù）门的整体收入（rù），除了主营业务，还有其（qí）他业务收（shōu）入、财务（wù）收益（yì）等。这是一项（xiàng）复（fù）杂的工作，必须考（kǎo）虑许多固定成本、管（guǎn）理费用等在不同业务（wù）部门之间的分（fèn）摊。

接下来要评估集团的整体权益资（zī）本（běn）价值，以（yǐ）及（jí）各细分部分对整体价值创造的贡（gòng）献。按照公（gōng）司目前的商业计划和战略，未来五年公司的价值创（chuàng）造（EVA）将（jiāng）从2001年的33百万马（mǎ）克增长到2005年的89百万马克。未来创造的股东价值将被层（céng）层细分（fèn），由具体（tǐ）的业务单（dān）元来承担

●形成可（kě）控的（de）管（guǎn）理要素（sù）。具体业务单元承（chéng）担的股（gǔ）东价值创造（zào），可以被追溯到（dào）一系列可控的管理因（yīn）素上（shàng），小（xiǎo）组成员将这（zhè）些因（yīn）素称为价值驱动因素(valuedriver)。一般公司的做法是量化到具体的财务价值（zhí）驱动因素，这是远远不够的。更适宜的做法是具体到可（kě）控（kòng）的（de）经营（yíng）管理驱动因（yīn）素（sù）和（hé）战略驱动因素（sù）。经营（yíng）管理驱动因（yīn）素一般（bān）可（kě）以量化，是（shì）每个细分单元市场（chǎng）独有的。战略驱动（dòng）因（yīn）素和财务及营运驱动因素有着因果（guǒ）关系，但是它们通常（cháng）是定（dìng）性的指标，不可量化，例如（rú）：品牌、客户满意度、产品质量、市场反（fǎn）应（yīng）速（sù）度等，这些（xiē）指标（biāo）通常是行业成功关键因（yīn）素（sù）。

●评（píng）估管（guǎn）理要素。小组成员还对管理要素的重要性进行评估（gū），因为并非（fēi）所有的指标对公（gōng）司而言都同等重要，管理（lǐ）者精力有限，他只能优先关注重（chóng）要问（wèn）题（tí）。是（shì）控制成（chéng）本还（hái）是（shì）提（tí）高市场占有率呢？或者改善客户关（guān）系（xì）更为重要？这些问题通常困（kùn）扰着管理（lǐ）者（zhě）。集团的（de）管理者画了一张矩阵图，横轴（zhóu）代表指标的可管理性，纵轴代表（biǎo）该项指标的价值创（chuàng）造潜力。可管理性由公（gōng）司的管理层（céng）对指标的量化（huà）评价而（ér）成，而价值创造潜力（lì）则是利用敏（mǐn）感性（xìng）分析得到（dào）的每项指标对公司价值（zhí）变动（dòng）（+/-1%变化）的（de）量化影响。在这张矩（jǔ）阵图上，价值创造潜力高，同时可管（guǎn）理性强的公司，就是企业要优先关注的关键价值驱动因素。

●绘制价（jià）值树。小组成员（yuán）接下来绘制各细分单元的价值树，这（zhè）也使得编制细分部门的（de）具体计划成为可能。各细分单元的EVA加总（zǒng）即为集团的（de）价值创造。未来（lái）创造的EVA流折现值，加上（shàng）公司目前的（de）账面权益价值，即（jí）集团整（zhěng）体的权（quán）益价值。图四是基于细分部门的（de）价值（zhí）驱动因素层层分（fèn）解（jiě）的集团的股（gǔ）东价（jià）值。 

谁是价值破坏者？

在（zài）完成第一步骤的工作后，行动小组着手（shǒu）分析集团内（nèi）部的价值创造（zào）者（valuecreator）和价值（zhí）破坏者（valuedestroyer），并制（zhì）定整个集团层（céng）面上的（de）关键业绩指标。

重新分（fèn）配（pèi）协同效应首先要重新分配协（xié）同（tóng）效应，以判断不同业务部门（mén）对于（yú）公（gōng）司的价值创造的贡（gòng）献大小。以酒店经（jīng）营（yíng）为例，通过（guò）酒店的（de）投资组合分析行动小组发现，大部（bù）分（fèn）酒店通过（guò）提高了旅（lǚ）游承办和客运的（de）价格来为（wéi）集（jí）团（tuán）创造（zào）了（le）股东价值，从集团（tuán）的（de）角度看，16%的投资的酒店权益（yì）成本将在2001年开始（shǐ）成（chéng）为集（jí）团价值的破坏者（zhě）。以目（mù）前的收入成（chéng）本划分（fèn）来看，78%的酒店投资（总额达157百万马克）在2001年（nián）的赢利不会超过权益成本，整个酒（jiǔ）店（diàn）创造的（de）价（jià）值预（yù）计将（jiāng）在2003年变成正值。单（dān）单从这些数据上，集团的管理者很容易下结论："酒店经营不善、业绩不佳" 事实是否如此呢？通过（guò）协同效应（yīng）分（fèn）析小组（zǔ）成员发（fā）现，每个旅游营运的客人住在自有酒店（diàn）比住在（zài）第三方酒（jiǔ）店增加了销售价格（gé）3%的独特卖点，旅游营运部门因（yīn）此（cǐ）增加（jiā）了70百万欧元的（de）额外（wài）收入，这就是酒店和旅（lǚ）游营运部门之间的协同（tóng）效应的价值（zhí）。存在这个独特卖点（diǎn）的（de）原（yuán）因是自有酒（jiǔ）店质量更高（gāo），而且（qiě）旅游营运的品牌和酒店（diàn）品牌之（zhī）间拥有共同的营销策略。旅游营（yíng）运商需要为这些收（shōu）入支付（fù）给（gěi）旅行社额外的（de）的佣金（jīn）和（hé）额外的（de）税（shuì），扣除这些佣金和税（shuì），净额外的EVA总（zǒng）计达39M欧元，这些需要重新（xīn）分配给（gěi）酒店部（bù）门。由于酒店部（bù）门的EVA为-5.7百万，因（yīn）此（cǐ）酒店和旅游（yóu）营（yíng）运（yùn）部门（mén）的（de）协同效（xiào）应（yīng）的（de）净影响值为33百（bǎi）万欧元。这个结果无疑让集（jí）团的所有（yǒu）人大（dà）吃（chī）一（yī）惊。

划分协同效应、判断各细分（fèn）部（bù）门对（duì）公司的价值贡献大小是整个（gè）工作的关键点，也是难点所在。每个部门的（de）负责人都认为自己部门对企（qǐ）业而言是最重要（yào）的，他们倾向（xiàng）于认为功劳是自己创造（zào）的，而损失则应（yīng）归（guī）咎于整个系（xì）统失误。可想而知，行（háng）动小组要告（gào）诉一（yī）个会计利润可观的（de）业务部门，"嗨，知（zhī）道吗？你的（de）利（lì）润是别的部门创造的，考虑到（dào）资本成（chéng）本，你的部门其实是亏（kuī）损（sǔn）的，你们在（zài）破（pò）坏公司的价值"这（zhè）该是（shì）一件多么困难的事（shì）情。但是，无论多么（me）困（kùn）难，这是管理者必须要做（zuò）的事情。咨询中我们经常（cháng）发现，很多企业在分配资（zī）源、制定（dìng）投资决策（cè）中，部（bù）门或部门经理（lǐ）的讨价还价能力是关键（jiàn）的影（yǐng）响因（yīn）素。企业没有真正（zhèng）按照部（bù）门的贡献（xiàn）价（jià）值来（lái）分配资（zī）源（yuán），甚至并不清楚部门（mén）的真（zhēn）正贡献价值。企业资源往往流向（xiàng）了"会（huì）争会（huì）叫"的部门，而没有流（liú）向（xiàng）最能（néng）为公司创造价值的部（bù）门，这导致（zhì）了资源浪（làng）费和低效的资本使用效率（lǜ）。

接下（xià）来的工作是制定（dìng）整个集团的（de）关键业绩指（zhǐ）标（biāo）。小组成员对（duì）所有细分部门的价值驱动因（yīn）素进行（háng）灵敏度分（fèn）析，根据各（gè）价（jià）值（zhí）驱动因素对于整个集团（tuán）EVA变化1%的（de）影（yǐng）响进行排（pái）序，从而确定整（zhěng）个集团最重要的价值驱动因（yīn）素，即关键（jiàn）业绩指标。

关（guān）键（jiàn）业绩（jì）指（zhǐ）标意味着（zhe）什么？

在确（què）定了细（xì）分部门（mén）的（de）价值驱动因素框架和整个集团的关键业绩指标（biāo）之（zhī）后，管理者面临的问（wèn）题是：这些（xiē）指标（biāo）意味着什么？

意义体现在两个方面（miàn）：提升和控制

所谓提升，意味着集团可以根据这（zhè）些指标，制定一系列（liè）战（zhàn）略方案（àn），提升公（gōng）司的价值创造。而控制则指基于关键业绩指标体系（xì）整合集（jí）团（tuán）的汇报、计划和控制系统，以及公司的考核激励体（tǐ）系（xì），形成一个明（míng）确的、以价（jià）值为导向的管理控制系统。

●定义战略差距。行动小组这时候画了一张（zhāng）价（jià）值图，将（jiāng）公（gōng）司未来的价值创造（zào）潜力（lì）和"业（yè）内（nèi）一流的价值创造者（zhě）"进行比较（jiào）。这类似（sì）于"未来（lái）我"和"理想我"之（zhī）间（jiān）的（de）比较。在比较中（zhōng）小组成员引入市场增加值（MVA,marketvalueadded）的概（gài）念。市场增（zēng）加值是股（gǔ）票市值（zhí）与累（lèi）计资本投入之间（jiān）的差额（é），它反映了（le）资（zī）本市场对企业未来赢利能力的预期。

●制（zhì）定可执行的战略方（fāng）案。接（jiē）下来是制定可执（zhí）行的战略方案（àn）以弥补价值（zhí）差距。通过与竞（jìng）争对手在各项关键业（yè）绩指标上的比较，行动小组了解（jiě）到集团和细分部门（mén）在哪些关键业绩指标上表（biǎo）现不（bú）佳(underperformance)。改善这些表（biǎo）现不佳（jiā）的（de）关键业（yè）绩指标（biāo）成为战（zhàn）略（luè）方案（àn）的（de）首要任务。咨（zī）询顾问和集团的（de）管理者一（yī）起制定了具体可执行的战略方案。

●沟通，说故事。为（wéi）了获得良好的股（gǔ）票（piào）表（biǎo）现，集（jí）团除了有一个可执行的战（zhàn）略方案，还需要持续不断与资本市场（chǎng）沟通（tōng），说（shuō）故事（equitystory）。沟通是为了让市场对公司未来价值创造能（néng）力有（yǒu）良好的预期。公（gōng）司如果（guǒ）能（néng）让股东和（hé）投资（zī）者相信，公司未来有巨大的价值增长潜力，公司的股价表（biǎo）现就会在（zài）业内上（shàng）市（shì）公司中保持优势，树（shù）立良好（hǎo）的（de）声誉。

通过这些方案的（de）实施以及最后与（yǔ）资本市场的有（yǒu）效沟通，公司业务开始（shǐ）进入良性运作，股票价格开（kāi）始回升，涨幅超过了当年（nián）股市的平均水平（píng）。

最重要的是，该集（jí）团的（de）所有员工开（kāi）始用共同的"价值创造"语言来思（sī）维和（hé）交流。现在，酒店部门不再抱怨旅游营运部（bù）门"偷走"了它们（men）的利润，相反，他们开始积极地和旅游营运部门相配合，通过（guò）更为（wéi）完善的客户管理挖（wā）掘协（xié）同效（xiào）应的价值。

超越传（chuán）统的视角

我（wǒ）们向中国（guó）的管理者推荐（jiàn）价值导向的管理控制（zhì）体系，因为这能够帮助（zhù）企业明（míng）确其经营目标--创（chuàng）造经济价值实现股东利（lì）益（yì）。在应用这一分（fèn）析工具的过程中（zhōng），管理者将对公司内部（bù）不（bú）同业务单元的（de）真实贡献有新（xīn）的认（rèn）识和（hé）了解，他会发现，很多以前公认（rèn）有价值的部门非但没有为企业创造价（jià）值，反而在破坏企业的价值；而另外（wài）一些看上（shàng）去业绩不佳（jiā）的业务则（zé）有可（kě）能成为价值创造的"明星"。

企业在制定价值导向的管理控制（zhì）体系时也（yě）需要注意一些问（wèn）题。首先（xiān），体系的制定要立（lì）足于现有的管理（lǐ）基础。企业的价值评估、价值驱动因素框架形成、关（guān）键业绩指标体系的建（jiàn）立等（děng）环节都（dōu）需要专（zhuān）业（yè）的分析工具，这对企业的管（guǎn）理水平（píng）提出（chū）了很（hěn）高的要（yào）求（qiú）。其次，价值导向的管理控制体（tǐ）系要立（lì）足于关键业绩指（zhǐ）标体系。企（qǐ）业（yè）的（de）内部控制系统，例如：绩效考核（hé）、内部报告、管理信（xìn）息系统（tǒng）都（dōu）要围（wéi）绕（rào）关键业绩指标展开。价值导向（xiàng）的管理控制体系（xì）要（yào）立足于实施。

我们强（qiáng）调，任何分析（xī）工具最后（hòu）都要（yào）落脚于帮助企业制定切实可行的（de）战（zhàn）略方案，价值管理工具也不例外。