案例：A企业为一家大型（xíng）的国有（yǒu）企（qǐ）业，待遇很好（hǎo），高薪、高（gāo）福利，公司为（wéi）了给员工创造良好（hǎo）的工（gōng）作环境，还为员（yuán）工提供免费的早（zǎo）餐和午餐，按理（lǐ）说，这么好的福利待遇（yù）应（yīng）该能激起员工的工作积（jī）极（jí）性，但相反的（de）是，该（gāi）企业的员工积极性非常差，基层员工（gōng）工作懒散，中（zhōng）层流动比较频繁，为此，管理者伤透了脑筋。

类似A企（qǐ）业的薪酬激励失灵（líng）的问题，在现（xiàn）在很多企业都存在，比如（rú）加（jiā）大奖励力度却没有得到员工的（de）回应，反而让员工认为是理所当然，结果激励费用支付了，员工（gōng）积极（jí）性却没有提高，企业的业绩也没有因此而得到（dào）提升（shēng），对此，企（qǐ）业管理者束手无策，不得（dé）不（bú）感叹：“人心（xīn）不古！”薪酬激励失效，真的是人心不古（gǔ）吗？背后（hòu）的原因何在？

薪酬（chóu）激励失（shī）效原因之一：缺（quē）乏激励性因素

 

依据对（duì）员工（gōng）激励程度（dù）的（de）大小，可（kě）以将广义的薪（xīn）酬激励分为两类（lèi）：一类是保障性（xìng）因素，如固定工资、固定（dìng）津贴（tiē）、社（shè）会（huì）强制性（xìng）福利、公司内部统一的福（fú）利项目等；另（lìng）一类是（shì）激励性因（yīn）素，如浮动（dòng）工资、各种奖金和提成、股（gǔ）份及培训机会等。企（qǐ）业管理者或（huò）人力资（zī）源管理者普遍认（rèn）为：如果保障性因素达不到员工（gōng）期望，就会（huì）使员工感到不安全，出现士气（qì）下降、人员流失，甚至（zhì）招聘不到（dào）人员的现象，这种担心是必（bì）要的，但（dàn）他们往往忽略了另一方面的问题，那就是，尽管高额工资和多种福利项目能（néng）够吸引员工加（jiā）入并（bìng）留住（zhù）员工，但这些（xiē）常常被员工视为应得的待遇，因（yīn）为不需（xū）要经过努力就（jiù）能获得，所以很（hěn）难起（qǐ）到激励作用。所以，得出的结论（lùn）是：真（zhēn）正能调动员工工作热（rè）情的（de），是激（jī）励性因素。

 

如果一个企（qǐ）业在设计（jì）薪酬激（jī）励（lì）方案时，只考虑保障性因素，而（ér）不采用或（huò）很少采用激励性（xìng）因（yīn）素，薪酬（chóu）激励难免会失（shī）效。尤（yóu）其是在一些事业（yè）单位（wèi）或国（guó）有企业，“员工的薪酬中固定部分（fèn）占很大（dà）比重（甚至是全部比（bǐ）重），如员工的工资完全按（àn）照事业单位（wèi）统一标准；同时（shí），计划色彩浓厚，薪（xīn）酬（chóu）标（biāo）准以资历与职务为主（zhǔ），而（ér）不是以绩效（xiào）为（wéi）主，这（zhè）样的结果就造成（chéng）了高收入流动性障碍；再加上员（yuán）工‘大锅饭’思想严重，收入差距难以拉开（kāi）,” 所（suǒ）以（yǐ），尽管有（yǒu）高额的工资（zī）和多种福（fú）利，薪（xīn）酬（chóu）仍然难以起到真正的激励作（zuò）用。如果一个组织中（zhōng）员工（gōng）的工作热情不高（gāo）、员工比较（jiào）懒散（sàn），建议企（qǐ）业采用高弹性的薪酬（chóu）模（mó）式（shì），即在薪酬结构中（zhōng）更多地考（kǎo）虑使（shǐ）用激励性因（yīn）素，如提高浮（fú）动工资、奖（jiǎng）金（jīn）等在总体（tǐ）薪酬中的比重，相应地降低保（bǎo）障性因素（sù）的比重（chóng）。

薪（xīn）酬激励失效原因之二：没（méi）有对症下药

 

根（gēn）据马（mǎ）斯洛的需求层次（cì）理（lǐ）论（lùn），人人（rén）都有需求，人的需求是分层次（cì）的，不（bú）同的人在不同阶段所期盼（pàn）的需求是不一样的（de），一般来（lái）说，某一层次的（de）需求相对满足了，就会向高一层（céng）次发（fā）展，追求更（gèng）高（gāo）层次的需求就成为其驱使行为的动力（lì），相应的，获得基本满足（zú）的需（xū）求（qiú）就不再是一股激励（lì）力量（liàng）。该理论作为（wéi）激励研究的基础理论之一给（gěi）我们的启（qǐ）示是：激励（lì）也应体现多层（céng）次（cì），即便是薪酬激励，也有诸多的手段可以使用，针（zhēn）对不同（tóng）的人员不同（tóng）的阶段，可以（yǐ）进行个（gè）性（xìng）化的组（zǔ）合设计，形（xíng）成良好的激励。

 

大多数企业（yè），试图用同一个激励方案，同一种薪（xīn）酬结构来激励不同层次、不同（tóng）岗位、不同工（gōng）作性质的（de）所有（yǒu）员工，以达到全员激励的（de）效果，这是（shì）不可能的。正如看病需对症下药一样，对不同（tóng）的人群也应采取（qǔ）不同的激励方案（àn）。没有一（yī）种药能包治（zhì）百病，同样（yàng），也没有一种激励方（fāng）案能（néng）对（duì）所有人都起（qǐ）到激励作用。设计激励方案时应该涵盖不同（tóng）层级人员（yuán），针对其不（bú）同（tóng）的阶段，设（shè）计不同的薪（xīn）酬菜（cài）单，以（yǐ）满足发（fā）展（zhǎn）变化着（zhe）的（de）人员需求。

 

首先（xiān），薪酬激励要区分层次。对于基层员工来说，他（tā）们的需求（qiú）层（céng）次往（wǎng）往较低，工（gōng）资作为（wéi）满足低层（céng）次（cì）需求的保障性条件，对绝大多数人（rén）来说，仍然是硬道理，因此（cǐ），对其提供行业平均水平的薪酬和福（fú）利，就（jiù）能（néng）保证其工作心态（tài）的平衡；对高层次人（rén）才来说，工资仅仅是他们关注的一个要素，并不是（shì）唯（wéi）一（yī）的或（huò）者首要的需求，即便工资较高但（dàn）如果不能满足其它（tā）的需求，该企业（yè）对他（tā）们而（ér）言（yán）仍然缺乏吸引（yǐn）力，因此，适当的培训和良（liáng）好的发展机会是必要的。

 

其次，薪酬激励要（yào）区分工作性质。我们（men）经常会看到，在许多企业，职能部门和（hé）业务部门的薪酬结构（gòu）是一样的，员工普遍（biàn）的（de）感受是“不公（gōng）平”，这是可以理解的。因为（wéi），不同（tóng）的工作性质为企业所创造的价值是不（bú）一样的，体（tǐ）现在薪酬上理应有所区别（bié），这样才能体现各自的价值，真正起到激励（lì）作（zuò）用。具（jù）体而言，对于业（yè）务单元的经理人，收入应和（hé）绩效高度（dù）挂钩，而对于职能部门的经（jīng）理人，则（zé）应强化薪酬奖金与岗位价值、个人贡献（xiàn）的（de）紧密（mì）联（lián）系。从工资的固（gù）浮（fú）比来看（kàn），前者（zhě）的浮动（dòng）比例应高（gāo）于后者。

 

只有从不同的（de）层次、不同的工作性质上区分出不同人群的不同需求，并根据各自的需求设计个性化的薪（xīn）酬菜单或激励方案，才能真正达到应有的激（jī）励效果。

 

薪酬激（jī）励（lì）失效原因（yīn）之（zhī）三：金（jīn）钱（qián）即所有

 

“当员工（gōng）跟老板谈薪酬的时候，已经不仅仅（jǐn）是薪酬（chóu）的问题了。”L专家（jiā）如是（shì）说。当员工对（duì）企（qǐ）业的（de）薪酬提（tí）出更高要求时，可能并非是薪酬（chóu）本身出了问题，有可能是对企业文化不赞同，有可能是企业（yè）的组织、制度让他失望，他只有通过薪（xīn）酬来弥补对其它（tā）问题的（de）不满，而这种弥补也只是短暂的（de），对企业的不满仍然存在，因为他的需求并没有得到满足。反之，如果（guǒ）企业在其它方（fāng）面做的很好，即便（biàn）薪酬低一点，员工也可能很满足。很多企业（yè）管理者不明白其中的（de）奥妙，总是将员工对（duì）企业的不满等同于（yú）员（yuán）工（gōng）对薪酬的不（bú）满，因此，对人才的激（jī）励（lì）也是（shì）一切（qiē）向“钱”看，认（rèn）为“金（jīn）钱即所（suǒ）有”。但（dàn）人（rén）性是复杂的，金钱作为一种（zhǒng）单一的激励手段，不足以满足复杂的人性，尤其是不能（néng）满足现代（dài）人的复杂人性。管理（lǐ）学中的人性假说能对此做出合理解释。

 

在管理学（xué）中（zhōng），先后出现了经济人、社会人（rén）、自动人、复杂人和智慧人的人性假说（shuō）推论（lùn）。其中，智慧人假（jiǎ）说是对前四种人（rén）性（xìng）假说的扬弃，该假说承认人性是复杂的，是嬗（shàn）变的（de），但这种（zhǒng）嬗变不是贬义的，而是劳动者素质（zhì）提高的表现，是智慧的表（biǎo）现（xiàn）。该假说认为，智慧人的嬗变主要是由（yóu）社会环境决定的。“当社会崇尚金钱时，劳动者就会（huì）表（biǎo）现出经济人的特点；当（dāng）社会需（xū）要人们承担起国（guó）家、民族（zú）的（de）责（zé）任时，劳动者（zhě）社（shè）会人的潜（qián）质就（jiù）会被召唤出来；当社会更（gèng）多的关（guān）注民生、人（rén）权时，劳动（dòng）者更愿（yuàn）意（yì）做一个自动人。” 当（dāng）然（rán），社会环境不可能是清一色的，基于（yú）社会环境的复杂性，智（zhì）慧人所表现出（chū）来的倾向也不可（kě）能是单一的。“每个劳动者的（de）人生道路殊异，在（zài）不同的人生阶段表现出来主要诉求也在（zài）变化。例如青（qīng）年人（rén）恋（liàn）爱之前多表现为社（shè）会人；结婚（hūn）生子购房阶段，则需要做经济（jì）人；当劳动者（zhě）职业定型、年事渐长时就产生了（le）做自（zì）动人的渴（kě）望。”

 

基于智慧人假说理论，经（jīng）济人仅仅是（shì）劳动者（zhě）在特定的社会环境下，或在特定的人群中，或在特（tè）定的人生阶段，所体现出来的复杂人性当中的一种情况。在（zài）大多数情况下，劳动（dòng）者更多地是体现（xiàn）其作为社（shè）会人、自动人的一面。当劳动（dòng）者作为社会人、自动人的一（yī）面存（cún）在时，责任感、使命（mìng）感（gǎn）及自由空间就成为了（le）首要目的，而获取金钱则退居（jū）其次，如果此时能（néng）满足其作为社会人（rén）和自动人的人性诉求，即（jí）使工资（zī）低一点（diǎn），员工也很满足，反之员工就会心存不（bú）满。

 

劳动者（zhě）作为（wéi）智慧（huì）人，对管（guǎn）理提出了更高的（de）要求，如果管理者对劳动者的认知还（hái）停留在经济人之类的阶段，难免会认（rèn）为现在的劳（láo）动者难以（yǐ）应付。在多（duō）元化（huà）的智慧人利益取向中（zhōng），管理（lǐ）者试图用一种激励方式把所有员工的积（jī）极性都调动起（qǐ）来是不（bú）可（kě）能的，不（bú）管（guǎn）是哪（nǎ）一种激励方式都不能（néng）调动（dòng）所有员工的积极性。因此，将金钱作（zuò）为人才激励的（de）唯一手段是注定要失败的。

薪酬激励失效的原因，总结（jié）而言，就（jiù）是没（méi）有找准员工的利益（yì）诉（sù）求点，简单地将金钱作为唯一的激励手段，没有采取其它配套的激励措施，而薪（xīn）酬（chóu）激励（lì）中，又简单地将保障性薪酬等同于薪酬，忽视（shì）了激励性薪酬（chóu）的作用，进一步（bù）降低了激励效果。企业管理（lǐ）者应当查找激励（lì）失效的原因，进（jìn）一步完善激励（lì）方案，使员（yuán）工的诉求能够得到最大（dà）限度（dù）的满足，从而实现员工的自我激励。

作（zuò）者系（xì）麦（mài）肯咨（zī）询助理顾问彭剑（jiàn）芳