对（duì）企业各级领导者而言，搭班子包括三重职（zhí）责： 其一，依据（jù）经营战略（luè）建立企业核心领导班（bān）子；其二，建立整个组（zǔ）织的梯队计划；其三（sān），依据（jù）战略动态适时调整班子构成。此（cǐ）即柳传志（zhì）先生所说的“搭（dā）班子”。 

中国经济的快速发展成就了（le）很多人（rén）的创业（yè）梦。 我（wǒ）们常常见到（dào）这样的企业：经过十到二十年的（de）艰苦创业（yè），成（chéng）就了一（yī）个年营业额几十亿甚（shèn）至（zhì）过（guò）百亿（yì）的企业集团，人员从最初几（jǐ）个“一同打地（dì）铺的兄弟”壮大为数（shù）千甚至上万（wàn）人的团队。 

在野蛮生长似的（de）创业成功之后（hòu），创始人或是董事会（以下统（tǒng）称“创始（shǐ）人”） 有了新的愿景和发展蓝图（tú），亟（jí）需开启职业化和科学（xué）化的管（guǎn）理（lǐ）实践。这意味着其团队尤（yóu）其管理团队能力亟待提升，以确保不辱使命（mìng）。他们在组织能（néng）力建设（shè）中面临的首要挑战是如何搭建核心班（bān）子。

 

这时候，摆在创（chuàng）始人面（miàn）前的是这样（yàng）一个棋局：一端坐着其本人，胸（xiōng）怀百年基业的（de）理想；另一端坐着很多人，带着小富即安，固步自封（fēng）的心态（tài），有时还坐（zuò）着一个（gè）带着局限性的自我。

这一局棋的成功将为其（qí）所追求的百年（nián）基业（yè）提供关键（jiàn）性动力。而要拿下（xià）好这局（jú）棋，创始人所（suǒ）面临（lín）的，相比（bǐ）其创业经（jīng）历是全新的挑（tiāo）战（zhàn）。依据笔者在一些企业参与核心班子（zǐ）构建的辅导与咨询经验，谨（jǐn）分（fèn）享一些感悟与建议，包括（kuò）为（wéi）走好这（zhè）局棋所能展（zhǎn）开的（de）回合（hé）与任务（wù），与（yǔ）业界专家们（men）切磋。 

第一（yī）回合： 确立组织能（néng）力需求与（yǔ）架构

任务之一（yī），依据战略需求（qiú）确定关键（jiàn）组织（zhī）能力需（xū）求。其（qí）中涉（shè）及：

• 班（bān）子搭建策略（luè）需基于经营战略目标，充分考量经营环境，确保其有效履行战略使命，包括提高企业经营效益（yì），增强核（hé）心竞争（zhēng）力（lì）和竞争优势。 

• 在考量业务复杂程度基础上，着眼决策效率，资源规模效益，创（chuàng）新能力等，决定（dìng）组织架构模式，如：职能（néng）型组（zǔ）织（zhī），事（shì）业部组（zǔ）织，矩阵组织，控股公司，和网络型组织等。  

• 对于刚刚（gāng）创业成功的企（qǐ）业来（lái）说， 班（bān）子（zǐ）搭建可以邀请外部（bù）顾（gù）问（wèn）协助，让企业现有核（hé）心团队成（chéng）员(包括创业“元老级”人物)一同集思广（guǎng）益，就经营战（zhàn）略对组织能力，价值链设置（zhì），以及人员能（néng）力要求达成共识。 

 

任（rèn）务之二，确立（lì）关键岗位与班（bān）子架（jià）构。所谓关键岗位（wèi），对于（yú）一（yī）个大型公司而（ér）言，即“首席”字头岗位。在确立哪些岗位为（wéi）“首席”岗位时，根据不同的经（jīng）营战略与价值理念，不（bú）同的组（zǔ）织会采取不同的考量。典型（xíng）的考量维度包括：

• 如何影（yǐng）响财务效益（yì），如：营业额，利润（rùn）率；

• 如何影响运营成效，如：流程优化，资（zī）源配（pèi）置；

• 如何影响长（zhǎng）期价值创造活动，如：战（zhàn）略制定，业（yè）务转型，成长（zhǎng）机（jī）会发掘，技术路径，新产品开发，人才发展；

• 如何影（yǐng）响外部客户，如：市场策略（luè），客户（hù）关系，新（xīn）产品推广（guǎng），质量管（guǎn）理，服（fú）务；

• 岗位价（jià）值评价参照（zhào）系， 如: 市（shì）场和其他组织对（duì）该岗位的评价；该岗位的市场竞争力；

• 岗位（wèi）发挥影响的方式, 如（rú）：管理其他关键（jiàn）岗位；影响其他（tā）岗位绩效；工作需要（yào）跨（kuà）越组织边界（jiè）；需（xū）要随机应变的（de）采取对策；

• 岗位发挥影响的条（tiáo）件，如：需要多方面技能和/或稀（xī）缺技能; 需要高度授权;

• 缺位（wèi）所致影响，如：若任职者离职，对（duì）组（zǔ）织的影响（xiǎng）程度。 

 

需要注意（yì）的是，关（guān）键岗位与否，可能会与行业（yè）或运营（yíng）特点有关（guān）。比方，一些金融机（jī）构会习（xí）惯性的（de）将风控职能放在关键岗位上；有些（xiē）房地产企（qǐ）业（yè），会将法务（wù）岗位列（liè）为关键岗位；一家矿业公司可能会（huì）长期（qī）将（jiāng）安全健康环保岗（gǎng）位列为关键岗位。

企业的一些特定战略举措或项目，也会成为（wéi）考量要素之一（yī）。比方，一家企（qǐ）业实行大规模并购（gòu），便暂时将并（bìng）购（gòu）整合（hé）负（fù）责人列为关（guān）键（jiàn）岗位（wèi）。 

 

所有关键岗位（wèi）将被纳入（rù）班子（zǐ）。 必要（yào）时，考虑（lǜ）到变革管理（lǐ）的挑战等（děng）因素（sù），可以设置近期架构，中（zhōng）期架构，和远（yuǎn）期架构。但需要确保这三个架构有机衔接，浑圆一体。

 

第二回合： 评估现有（yǒu）人（rén）员能力（lì）及其（qí）差距

任务之（zhī）三：客观地评估现有在职人员的能力。对于一个刚刚（gāng）走过创业阶段的企业（yè）来说，这无疑是一个（gè）极其敏感的（de）话题。

通常做法是：在实施这一评估时（shí），要（yào）求大家“集体起（qǐ）立”，让（ràng）集体面对（duì）一（yī）个（gè）“全新（xīn）的”， 仅有首席执行官一人，或甚至空无（wú）一人的班子（zǐ）架构。 

创始人客观地评（píng）估原（yuán）领导者们是否符合班子岗位要求，是否该有人“坐下”。暂不考虑（lǜ）原（yuán）下属人员是否需（xū）提拔上位。侧重（chóng）从绩（jì）效结果（guǒ）与（yǔ）领导力表现两个维（wéi）度评估。这里所说的领导力，务（wù）必和企业的核心价值观高度吻合。 

 

任（rèn）务之四：明确各位的适配（pèi）性，根据替换风险决定人员去留与（yǔ）否（fǒu）和（hé）轻重缓急。在找出现有人（rén）员能力缺口之后（hòu），简单（dān）粗暴地（dì）让有缺点的人“坐冷板凳”，对员工不公平，对企业也未必是好事。在（zài）评（píng）估人员（yuán）与岗位的（de）适配性时，需（xū）要注意：

• 其（qí）一，建议采用知名专业机（jī）构的领导力模型工具，评估核心能力的强弱。 全球著名领导人才顾问（wèn）公司Boyden基（jī）于（yú）在（zài）全球七十多年的咨询经验总（zǒng）结出成功领导所（suǒ）需的九大能力模型（xíng）（BLM），在全球众多企业高（gāo）管测评中广受欢迎。

• 其二，讲求“跳一跳，够得（dé）着”的（de）原则：选（xuǎn）择（zé）有（yǒu）一定能力发展空（kōng）间的人选，常（cháng）常能（néng）激励被任命者为“天降大（dà）任”满腔热忱。 当然需要注意用专（zhuān）业的方（fāng）法（fǎ）去把握此所谓“能力发展空间“的尺（chǐ）度。 

• 其三（sān），需要（yào）考（kǎo）虑班子领导风格的相（xiàng）互匹配。和谐性搭（dā）配的班（bān）子强于执行力。对（duì）于一些力求创新（xīn）的（de）民企而言，班子成员（yuán）风格以适度（dù）互补型为佳（jiā）。最佳实践表明，积极冲突有助（zhù）于创新。 

 

通过简单矩阵可（kě）以知道：谁是可用人选，谁是不可用人选。接下来（lái），需要评估替（tì）换（huàn）风险（xiǎn）。可以将所（suǒ）有“老班子成员”的适（shì）配性和替换管理难度搁（gē）在一个（gè）九宫格上，列出（chū）替换与否和轻重缓急，并（bìng）通过该（gāi）九宫格周期性地回顾，跟进与执行（háng）。 

 

第三回合： 寻（xún）找缺位（wèi）的领导者

 

任务（wù）之五：决（jué）定是“内部提（tí）拔”还是（shì）“对（duì）外招聘（pìn）”。一旦决策好哪一个（gè）岗（gǎng）位（wèi）需要立即寻找合适人选（xuǎn）替补（bǔ）, 就需（xū）要决定是内部（bù）提拔还（hái）是外部招聘 – 这一决策实（shí）际上是一个“世界性（xìng）难题（tí）”，没有标准答案。以下思考维度能有助（zhù）于创始人有效决（jué）策:

• 招聘成本:包括直接成本和（hé）间（jiān）接成本如何（hé）？

• 外部人（rén）才的（de）可获得性（xìng）：是否涉及市场稀缺（quē）技（jì）能? 专（zhuān）业技能和“软技能”哪个重要？

• 内（nèi）部人选（xuǎn）的成熟度（dù）: 候选（xuǎn）人（rén）所需技能的最低下限是哪些? 内部候选人（rén）是否存在？ 

• 如（rú）属内（nèi）部提拔，相应的培训辅导策略如何？是否可行？成本多少？ 

• 对外招聘与（yǔ）对（duì）内提拔各自（zì）需要多（duō）少时间（jiān）?

• 对外（wài）招聘与对（duì）内提拔各自的“备胎计划”以及可能涉（shè）及的（de）过度计划如何？

 

常常有人疑惑：“创二（èr）代”能不能接班？ 笔者（zhě）的回答是: 为（wéi）什么（me）不可（kě）以？ 如果（guǒ）我们选人的标准符合企（qǐ）业的最高利益，如果我们的选拔流程公平（píng）公正，就应（yīng）该鼓励“创二代”角逐公司的班子成员甚至（zhì）首席（xí）执行官的职位。 

 

任务之六（liù）：如何选择和启用高质量的（de）猎头（tóu）服务（wù）？ “猎（liè）头”实际名称为“高管搜寻”。

它是（shì）一项专（zhuān）业性很强的管（guǎn）理咨询服务, 世界上已（yǐ）经（jīng）形成了非常成熟的搜寻技术（shù）。

无数实践证明（míng）：高水准的猎头顾问能真正成（chéng）为企业的业务伙（huǒ）伴， 低劣的猎头顾（gù）问只会成（chéng）为企业的“猪队友”，给企业造成（chéng）损害（hài），甚至带来灾（zāi）难。

作（zuò）为“首席”字（zì）头的岗位招（zhāo）聘，选择（zé）猎（liè）头时，可以参（cān）照以下标准： 

• 猎（liè）头团队的能力结构：行（háng）业知识（shí），职能知识和当地执（zhí）行力；

• 猎头顾问的识（shí）才与辩才能力：利用（yòng）丰（fēng）富经验，个人专业技能，与先（xiān）进技术手段，准确评估高管人（rén）选对目（mù）标岗位在技能，文化（huà）与动力等方（fāng）面的（de）适配性；

• 猎头公司（sī）的声誉与品牌： 有（yǒu）一（yī）些（xiē）记录与特征能代表声名（míng）卓（zhuó）著，如（rú）：连续数年（nián）被知名机构列为全（quán）球十佳的猎头公司（sī）；长期作为AESC成员，熟悉并承诺奉行AESC行为标准的猎（liè）头公司；在全球成功运营几十年甚至半个（gè）多世（shì）纪的猎头公司；高端（duān）客（kè）户的数量与推荐等（děng）。

• 质量保障：万一（yī）出（chū）现候选人（rén）入职后一（yī）定（dìng）时期内离职的情况，猎头（tóu）公司承诺免费填补；

• 禁猎（liè）政策：优秀的猎头公司（sī）会明确承诺并严格奉（fèng）行：对（duì）一切客户的禁猎 – 一定时期内，不（bú）“挖角“客户（hù）的在职（zhí）员工（外加对成功候选人的禁猎（liè）承诺）。 

 

任务之七：着力推行一（yī）些高（gāo）效务实（shí）的培养项目。对当选为班子（zǐ）成员（yuán）的领导者（zhě）和被列为公司未来（lái）高潜质人才的员工（gōng），都需要本着这（zhè）样一个逻辑制定培养计划：在所安（ān）排的（de）培养活动（dòng）中，“在岗训练（liàn）”占70%， “阅历拓展”占20%，“课堂学习”占10% 。

需要（yào）就学（xué）习发展制定明确可量化的目（mù）标，确保实（shí）施。切忌让该类领导者或（huò）员工“开（kāi）无轨电车（chē）”。 

换句话（huà）说，企业需要设计和实（shí）施有效的培养计划，确保各类渠道（dào）的学习资（zī）源好钢用在刀刃上。 

另外，需要确保（bǎo）该类（lèi）学习发展计划和公司对员工的季（jì）度/周期（qī）性工作回顾与年度绩效评估（gū）密切（qiē）挂钩，确保学以（yǐ）致用，避免“学一套，做一套”。

 

第四回合：任命领（lǐng）导者并确（què）保（bǎo）班子成功 

任务之八：推行有效导入计（jì）划：好（hǎo）的开端（duān）等于成功的一半。创（chuàng）始人将确保（bǎo）导入计划的建立与实（shí）施，确（què）保新人（rén）或者新（xīn）班（bān）子很（hěn）快进入角色。对于外部“空降”人选， 这一工作显（xiǎn）得更为重要。以（yǐ）下是一些（xiē）典型的举措：

• 适时做好（hǎo）前期关键“利益相关（guān）者”的（de）沟通工作；

• 组织和实施有（yǒu）效（xiào）的（de）公开任命宣传工作（zuò）；

• 组织（zhī）有（yǒu）效的组织，业务，文化与工具（jù）的培（péi）训；

• 创始人（rén）势必（bì）要（yào）亲自参与一（yī）些（xiē）关键（jiàn）的（de）面（miàn）晤（如与关键客户和政府机构的见面）；

• 创始人可以（yǐ）考虑对“空降（jiàng）”人选寄予一些“私人订制”的（de）关心，由此建立相互间的信（xìn）任。

 

任务之九：“扶上马，送一（yī）程”。密切跟进新人/新班子前6-12个月履（lǚ）职的情况（kuàng），一来（lái）呐（nà）喊助威，二来保驾（jià）护航，三来辅导其及时校（xiào）准工（gōng）作（zuò）策略与工作重点。 

这对于（yú）新人/新班子适应新角色，应对新挑战（zhàn），以及保持高绩效尤为重要。通过猎头顾问招聘的“空降”人选，公司可以邀请猎头顾问（wèn）参与（yǔ）这一过程，同时要（yào）确保辅导（dǎo）与培训安排（pái）及时到位。

 

上（shàng）述（shù）“四回合九（jiǔ）任务”棋谱只是针对企业（yè）从“创业”转向“职业”情形下班子升级所作的一个演示。 

必要时，创始人可以（yǐ）依据（jù）企业自身所处阶段，针对各具特色的战略需求与组织情形进行因地制宜地的安（ān）排与决策（cè）。创始人务必（bì）有（yǒu）决心赢得这盘棋。如果有人，包括那些“一起打过地铺的兄弟”想作梗，刘强（qiáng）东说了（le），“那不是我兄弟！”