一、绪论

在当今的（de）市（shì）场经济环境（jìng）下，国有企业之间的竞争越来越激烈。现今，随着社会和（hé）经济的飞（fēi）速发展，国有企业想在如此激烈的市场竞争中得到稳定优秀的（de）生存和（hé）发展，就要使（shǐ）高效的人力资源和（hé）高效的员工（gōng）绩效（xiào）考核制度相结合，以（yǐ）此（cǐ）来促进企业（yè）管（guǎn）理的优化，激发（fā）员工的（de）积极（jí）性和创造力（lì），以便更好地完成组织（zhī）的目标（biāo）、达成（chéng）组织愿景。其中（zhōng），很重要的一个环节就是员工的（de）绩效考核（hé），因为（wéi）个人的绩效结果（guǒ）不仅关系到每（měi）一个员工的自身利益，也关系着国企本身的长远（yuǎn）发展，这对企业（yè）的发展（zhǎn）具有巨大意义。同时，国有企业的绩效考核（hé）结果对于确定企业员工的（de）薪金（jīn）报（bào）酬、发放的（de）奖金及职务的调整变（biàn）动等方面都具有直接（jiē）的（de）影响，不仅如此，这还关系（xì）到国有（yǒu）企业的未来发展（zhǎn）和中国（guó）经济的未来前（qián）景。为（wéi）了国有企业的长（zhǎng）期（qī）发展，必须对（duì）国有企业（yè）员工绩（jì）效考核进行改革。 

二（èr）、绩效考核的基本内容（róng）

1. 绩效考核的准（zhǔn）则

一是关键指标的准（zhǔn）确性；二是考核内容的合理性；三是考核过程的公平性；四是考核结果（guǒ）的客观（guān）性。国有（yǒu）企业要（yào）将考核（hé）结果与员工切（qiē）身利益相联系，不仅要将绩效考核（hé）反映（yìng）到最终结果（guǒ）里，还（hái）要落（luò）实（shí）到细（xì）微工作中去。企业制定（dìng）考核的指标后，要及时对（duì）企业员工进行（háng）公示，让所有（yǒu）员工都了解和清楚企业员工绩（jì）效考（kǎo）核（hé）的方式和标准（zhǔn）。绩效考核应利用明确的制度化标准去衡量每名员工的工作效率，掌握员工工作情况。因此，绩效考（kǎo）核体系包（bāo）含的（de）每个指标都应体现它的目的。若绩效考（kǎo）核的指标自身（shēn）无（wú）法满（mǎn）足上（shàng）述准则，也（yě）就意（yì）味着绩效考核无（wú）存在的根本性依据。

2. 绩效（xiào）考核的内容

一共有三个方面：一是绩效方面；二（èr）是能力方面；三（sān）是（shì）态度方面。而作为国（guó）有企业的考（kǎo）核内容，首当其（qí）冲的就是工作绩效，工作绩效是绩效考核中最重要的内容，所（suǒ）以绝（jué）大部分国有企业（yè）都（dōu）将工作绩效考（kǎo）核视为年度工作重要的一部分。工作（zuò）能力（lì）可以从绩（jì）效考核中看出来，同（tóng）时也能（néng）看出来员工对企业的贡献程度。工作能力是指（zhǐ）员工能否胜任该项（xiàng）工（gōng）作所具备的素质、知识与技能（néng），这些都可以（yǐ）从绩效考核中得出。工作（zuò）态度就是指员工对待工（gōng）作积极或是消极，这也决定（dìng）了员工（gōng）的（de）工作效率的高低程度，直接（jiē）影响（xiǎng）着员（yuán）工的（de）薪资福利待（dài）遇（yù）。

3. 国有企业绩效考核的工具

（1） 目标（biāo）管理

德（dé）鲁克认为，一个组织（zhī）的使命和最终目的都必须转（zhuǎn）化为目标，而总体（tǐ）目标则只有分（fèn）解为更（gèng）小的目（mù）标以后，才能够被员工更（gèng）容易的接受和实现，并且，他认为（wéi）设（shè）置的目（mù）标应当满足“SMART”原（yuán）则（zé）。在国有（yǒu）企（qǐ）业中，关于考核（hé）目标的确定，需要让老板（bǎn）和下属一起，根据企业的总（zǒng）体目（mù）标，各自制定目标，并在目标管（guǎn）理的实施阶段，管理人员进行（háng）权限下放，让员工做到自我控制，独立自主（zhǔ）地完（wán）成各自选择并确定的工作任（rèn）务（wù），这样有利于（yú）发挥员工的（de）主（zhǔ）观能动性、有利于激励员（yuán）工的（de）工作积极性、有（yǒu）利于激发（fā）员工（gōng）的创造性。而在国有企业（yè）中，目标管理的实施要注意几个先决（jué）条件：参与式的管理模（mó）式、组织（zhī）清晰有序、及时（shí）准确（què）的反（fǎn）馈总（zǒng）结。

（2） 关（guān）键绩效（xiào）指标

关键绩效指标是（shì）指（zhǐ）将组织（zhī）战略（luè）目标逐（zhú）步分析而最终产生的，具有可操作性（xìng），可以（yǐ）用（yòng）以衡量（liàng）组织战略实施（shī）效果的关键性指标体系，可以达（dá）到提升企业经（jīng）营（yíng）管理水（shuǐ）平和经济效益的（de）作用（yòng）。同时，企业战略目标也可（kě）以被有利促进。关键绩效指标是（shì）一个整体性的指标体系，这其中包（bāo）含三个层次：组织、部门（mén）和（hé）个人的指标。

（3） 平衡计分卡

平衡计分卡（kǎ）是一个由财务、客（kè）户、内部业（yè）务（wù）流程、学习和成长等（děng）四个方面构（gòu）成，用来将企业战略的（de）总体规划（huá）转化为可（kě）以（yǐ）进行量化（huà）的指标，并且可以（yǐ）有效地去衡量各（gè）个指标和具（jù）体的目标值，从而制定（dìng）出与指标相（xiàng）对应（yīng）的详细行动计划（huá）方案和（hé）预（yù）算管理表格。平衡计分卡不只是一个对战略（luè）进行描述的工（gōng）具（jù），也是平衡很（hěn）多指标的重要方法，利用平衡计分卡是为了实（shí）现企业价值最大化。

随着知（zhī）识经济（jì）的快速发展，绩效管理工具正在逐步（bù）呈（chéng）现（xiàn）出以战略为中心、多维度、多角度、多层（céng）次的发展（zhǎn）趋势。国有企业（yè）应该（gāi）清晰地认识到（dào）使（shǐ）用绩效管理工具的优势和劣势（shì），并结合国有企业的（de）具体实际（jì），科学（xué）合理（lǐ）的应用和完善绩效（xiào）管理（lǐ）工具，以（yǐ）提高企业的绩效管理水平。

4. 绩效考核对国有企业的重要性

（1） 实现人力资源（yuán）最（zuì）佳配置

目前现代国有企业的公司规模宏大，数量多，所以设置的（de）岗位也很多，不利于（yú）单位组织的改（gǎi）革（gé）发展。通过绩效考核可以更明了的看到员工的优势和长处。对员工进行（háng）绩效考核（hé）还能够为企业创造（zào）更高的经（jīng）济效益，并且对员（yuán）工自身的发（fā）展也有一定的好处。

（2） 实现按劳分配竞争机制

现（xiàn）如今，由于（yú）私人企业中的竞争十分激烈，所以就会导致一（yī）系列的（de）负（fù）面（miàn）连锁（suǒ）反（fǎn）应，所以企业要求对员工进行绩效考（kǎo）核，如（rú）果员工没有高绩效就会被淘汰或（huò）者降（jiàng）职，然后导致私企（qǐ）中失业（yè）率较高，会出现较为严重的抵触情绪，工作稳定性差，这与国有企业中工作稳定、薪金稳定形（xíng）成对比。国有（yǒu）企业工作情况（kuàng）相对稳（wěn）定，这样就会导致（zhì）国有企业员工（gōng）消极（jí）怠工，会严重影响经济效益。

（3） 充分挖掘人力资源价值

进行绩效（xiào）考核可（kě）以有（yǒu）效发掘员工的优（yōu）点和长（zhǎng）处，通过绩效考（kǎo）核可（kě）以将员工分（fèn）配（pèi）到他自己擅长的（de）领域和岗位去，为他（tā）个人的价值实现和（hé）企业的经（jīng）济收益达到最大。如果有“双担”人员，则可以让身兼数（shù）职的人来为企（qǐ）业创造更大的价值，进一步提升其（qí）职业认同（tóng）。

三、国有企业绩效考核的现状及存在问题

1. 绩（jì）效考核体系目标尚未明确

我国目前国（guó）有（yǒu）企（qǐ）业所运用的绩效考（kǎo）核体系存在问题，首（shǒu）先就包括没有明（míng）确（què）制定绩效考核目标（biāo），这就导致绩效考核目标所具有的针对（duì）性不强、有效性不充分。同时，这也会导致（zhì）制定的绩效考核目标的客观科学性（xìng）不（bú）丰富，可能会使绩效考核（hé）呈现（xiàn）的（de）最（zuì）终（zhōng）结果的参考（kǎo）性不够。绩（jì）效考核的主题目标不（bú）明会令员工（gōng）反感。当前企业在绩效管理和评（píng）价中仅是针（zhēn）对绩效指标来完成对工（gōng）作的评价，无法真正指导企业的发展（zhǎn）和经营工作。

2. 管理（lǐ）理念较为传（chuán）统

现在还是有很多国企（qǐ）的（de）绩效考核方（fāng）法和理念（niàn）较为传统，不敢引进新兴的管理理（lǐ）念和方式，导致（zhì）绩效管理思路较（jiào）为传统（tǒng），与（yǔ）新时代企业发展需求有一定（dìng）的脱节（jiē）。这样不能解决员（yuán）工在（zài）工作（zuò）中出现的问题，也不能及时发现员工的绩效差异，不能（néng）进行有效管理。如此便会（huì）出现绩（jì）效考核结果（guǒ）无（wú）法有（yǒu）效体现员工的实际（jì）情况，进而影响人力资源管理效果（guǒ）。

3. 考（kǎo）核制度不够完善

完善的（de）考核制度是（shì）保障绩效考（kǎo）核（hé）效果的重要（yào）基础，对考核过程（chéng）进行科学规范，但当前的考核制度建设相（xiàng）对滞后（hòu），缺乏长效管理机（jī）制，无法根据实际（jì）管理情况对相关规章制度（dù）进行（háng）及时调整（zhěng），无法（fǎ）对考核工作提供（gòng）有效的制度保障。很多国企（qǐ）虽然设置（zhì）了考核制度，但是缺乏（fá）监督环节，这样的员工绩效考核如果缺失了（le）其他部门进行辅助、支持和监督，就算（suàn）已经制（zhì）定了有效的考核指（zhǐ）标和内容，也依然无法达到理想的效果。

4. 考核结果的利用（yòng）率不高

绩效考（kǎo）核结果是（shì）人力资（zī）源（yuán）管理（lǐ）的（de）重要依据，但在实际的管理活动中，考核（hé）结果的利用率（lǜ）较（jiào）低，无法将绩效考（kǎo）核与其他管理活动进行有效（xiào）结合（hé），不利（lì）于绩（jì）效考核价（jià）值的高效实现。绩效（xiào）考核的结（jié）果（guǒ）和现实的联（lián）系不紧（jǐn）密，就不能将结果运用到员（yuán）工培（péi）训、职位晋升等管（guǎn）理活动中。国有企业在进行绩效考核之后（hòu）并没（méi）有对员（yuán）工公布考核结果，很多员工经常质疑其真实性，这（zhè）样的绩效（xiào）考核的反（fǎn）馈利用率不高、绩效考核的（de）作（zuò）用发挥不全面（miàn）。

5. 考核过程缺少沟通机制（zhì）

考核（hé）过程缺少沟通（tōng）机制考核过程的交流与（yǔ）沟通，对企业（yè）绩效考核的有效实施（shī）起着至关重（chóng）要的作用。国有（yǒu）企业中，管理层次繁多冗长，这就使得管理层和员工之间、管理层和（hé）管理层之间的沟通出现问题，从而导致有关绩效考核的（de）信（xìn）息传递也会出现问题，最终使员工无（wú）法在绩效考核中（zhōng）找准自己（jǐ）的位置、不足之处（chù）、改（gǎi）进方面和个人价值（zhí），更（gèng）无法从绩效考核中（zhōng）得到自我成就感和满（mǎn）足感。绩效考核（hé）中缺少沟通机（jī）制的（de）话，在很大程度（dù）上影响了考核对员（yuán）工指导作用的发（fā）挥（huī）。

四、国有企（qǐ）业员工（gōng）绩效（xiào）考核优化措施

1. 明确绩效（xiào）考核目（mù）标

绩（jì）效考核的第一步（bù）就是要明确（què）绩效考（kǎo）核（hé）目标，只有先将绩效考核的（de）目标确定了才会有计划和分析。国有企业绩效（xiào）考（kǎo）核要想建立一个完整的（de）考核体系，就首先要（yào）结合企业的实际情况，再和部门、管理层和员工层进行充分（fèn）沟通的基础上，根据每个部（bù）门的不同特点因材施教做出不（bú）同的考核指标。适时引入市场化激励机制，注重结果性（xìng）指标与过程（chéng）性指标的均衡，定（dìng）性指标（biāo）与定量指标（biāo）的平（píng）衡。不（bú）仅如此，企业内部还应（yīng）当根据具（jù）体实（shí）施反应进行适当调整，加强部门之间的（de）联系沟通，适时（shí）修订目标和（hé）指标，调整校改考核方案并确定绩效目（mù）标。

2. 更新管理理（lǐ）念（niàn）

作为国有企业，不应（yīng）当死守规矩，应当引进新型管理方（fāng）式，创新管理理念。随（suí）着时（shí）代的发展和知识的进步，新员工（gōng）的（de）认知创新也在不断（duàn）更迭。作为国有企业，应当跟进时代的（de）步（bù）伐，将新员工的新风尚（shàng）融入到（dào）管理理念当中，循序渐进。管理（lǐ）理（lǐ）念的创（chuàng）新还需要以满足大多数人的需求为基础，才（cái）能达（dá）到创新管理理（lǐ）念的最（zuì）大满意度。

3. 建立完善（shàn）的绩效（xiào）考核机制

企（qǐ）业在对（duì）员工进行（háng）绩效考核时需要多角度（dù）地（dì）看待（dài）问题，考核（hé）的基本指标（biāo）就是工（gōng）作人员（yuán）是否能够按时按量地完成每（měi）天的工作（zuò）内容，保持绩效考核（hé）机制的活力与健康。通过制（zhì）定明确的规章制度，为绩（jì）效考（kǎo）核提供一定的参（cān）考标（biāo）准。从绩效考核（hé）的人员（yuán）挑选（xuǎn）、机（jī）制（zhì）的（de）流程制定（dìng）、绩效目标的（de）确定、绩（jì）效考核结果（guǒ）的分（fèn）析、考（kǎo）核结（jié）果的（de）利用价值（zhí）等方面，都要形成一套完成（chéng）流畅（chàng）的（de）绩效（xiào）考核机制。混乱的考（kǎo）核机制（zhì）只会导致考核的（de）不准确性（xìng）更大（dà），结果的可（kě）利用（yòng）部分（fèn）更低，终究会是（shì）一场绩效（xiào）考核的（de）闹剧。

4. 加强（qiáng）绩（jì）效（xiào）考核结果（guǒ）反馈

当绩效考核完成之后，要（yào）注意绩效考核的反馈结果（guǒ），这样（yàng）有利于（yú）员（yuán）工根据（jù）自己的绩效考（kǎo）核（hé）结果（guǒ），发现自己（jǐ）的不足之处，进（jìn）行调整或更改，从而提（tí）高自我能力和工作（zuò）效率。国企内部管理人员应当协（xié）同（tóng）负（fù）责考（kǎo）核的人员，根据考核结果对（duì）此次考（kǎo）核（hé）过程（chéng）进（jìn）行及时复盘，便于落实考核结果的反（fǎn）馈应用。在绩效考（kǎo）核结果的奖惩中，对于表现（xiàn）不错、过往（wǎng）对企业（yè）公司有重大贡献的员（yuán）工需（xū）要进行奖励（lì），使员工能（néng）够在工作中发挥出自己更大的（de）能力和价值，为企业的（de）运行（háng）提供更大的动力。对于表现情况（kuàng）不太好（hǎo）的员工，要及时（shí）进行沟通（tōng）了解情况，采取相应（yīng）的处理方法，加强（qiáng）管理。在员（yuán）工（gōng）有绩效考核相关疑问时，能够做到及时且（qiě）准确（què）的回复。

5. 健（jiàn）全绩（jì）效沟通管理（lǐ）机制

为保（bǎo）障国有企（qǐ）业绩（jì）效管（guǎn）理（lǐ）过程中绩效（xiào）沟通工（gōng）作开展的有效性（xìng），必须建（jiàn）立完善的绩效沟（gōu）通机制（zhì），持续性地开展（zhǎn）绩效沟通。国有企业应该基于实际，同员工交（jiāo）流（liú）讨论，努力使（shǐ）管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）和员（yuán）工之间的双向沟通具有一定的效果的（de）作用，从根本上提高绩效沟通的效率、提高（gāo）绩效评估的结果反（fǎn）馈、更（gèng）好地（dì）满足（zú）员工绩效沟（gōu）通的需（xū）求。在制定沟通机制（zhì）过程（chéng）中，不根据目标（biāo）管理方法，加强每（měi）个员工（gōng）的参与度，尽量（liàng）使得每名员工都能够制（zhì）定（dìng）自己的（de）绩效目标。企业（yè）也要通过绩效沟通去及时地发现问题，找出问题原因（yīn）、解决问题。与此同时（shí），也需要企业上下根据大方向不断调整绩效指（zhǐ）标，最大程度地发（fā）挥沟（gōu）通机制的积极作用（yòng），进而更好（hǎo）地（dì）提高组织效率。

五、结束语

国有企业的管理中（zhōng），员工绩效考核是很重（chóng）要的一部分。对员工进行必要的绩效考核有（yǒu）利于对员工的情（qíng）况进行详细的了解，通过绩效考核可以为国企的管理提供（gòng）相应的（de）依据，改善管（guǎn）理方式，以此来调（diào）动员工的工作（zuò）积极性。优秀的（de）绩效考核离不开（kāi）完善（shàn）的考核计划、明确（què）的考核目（mù）标（biāo）和指标，所以要明（míng）确考核原则，优化考核体系，加强绩效考核过程中的沟通，逐步完善内部考核制度，让（ràng）员工及（jí）时了（le）解自己的绩效考核结果。高层管理人员要根据考核结果（guǒ）及时完善管理方法（fǎ），改进管理手段，为员工的个人成长创造有利（lì）条件，让员工对企业有归（guī）属感、对自身有荣誉感、对工作有成就感。同时端正自（zì）己（jǐ）的工作（zuò）态度，认识自己的不足，不断（duàn）地学习（xí）和进步，这样才（cái）能在企业中得（dé）到很好的发展，实现自我价值。国有（yǒu）企（qǐ）业绩效管理工作与企业沟通水平（píng）的高低有着密不可分（fèn）的联系。绩效结果的充分利用不仅能（néng）够（gòu）提升各个员工（gōng）的工作质量，也能体现出绩效考核的真正价（jià）值（zhí），从而提升国有企（qǐ）业（yè）运营的管理（lǐ）水平。因此要完善国有企业的（de）绩效管理沟通（tōng）渠道，让员工能通过多种方式表达自（zì）己的想法，推（tuī）动国有企业管理成效的（de）提升，促进（jìn）国（guó）有企业整体（tǐ）水平的提高。