越（yuè）来越（yuè）多的企业启动绩效管理变（biàn）革，通过（guò）绩效管理，树立卓越（yuè）标准，明确价（jià）值导（dǎo）向，激（jī）发（fā）员（yuán）工工作热情，促成公司目标到部门、岗位目标的（de）顺利传递，确保岗位、部（bù）门对公（gōng）司目（mù）标（biāo）的有（yǒu）效支撑（chēng），从（cóng）而持续提升公司业绩，实现企业战略目标（biāo）。但许多企业在实施绩效（xiào）管理过程中存在诸多误区，如“将（jiāng）绩效（xiào）考（kǎo）核等同（tóng）于绩效管理”，“认为（wéi）绩效管理是人力资（zī）源部（bù）的事，与其（qí）他部门关系（xì）不大”，“绩（jì）效管理只会制造内部矛盾，意义（yì）不大”等（děng）错（cuò）误认识。出现这个现象主要有两个原因，一是没有正确理解绩（jì）效管理及其重要性，二是（shì）由于忽略（luè）绩效变革实施关键（jiàn）要素，导致绩效管理（lǐ）产生的（de）作用不明显（xiǎn）。要成（chéng）功实现（xiàn）绩效管（guǎn）理变革，必须关注绩效管理实施的关键成功要素（sù），制定绩效（xiào）管理（lǐ）实施策略，有步骤（zhòu）、稳（wěn）健地推进绩（jì）效管理，促使（shǐ）绩效（xiào）管理成（chéng）为实现公司战（zhàn）略（luè）目标的有机（jī）组成部分。那么绩（jì）效管（guǎn）理实施关（guān）键要素到底（dǐ）有哪些（xiē）内容呢？

 

一、正确理解绩效管理的（de）目的和意义，结合企（qǐ）业（yè）实（shí）际情况实施绩效管理

 

很多人将企业发展过程中遇到的问题完全寄希（xī）望于绩效管理得以解决，于是（shì）就随（suí）波逐流，不顾企业实际情况与绩（jì）效实施基础，也未考（kǎo）虑（lǜ）绩效变革项目带来的风险和障碍，在（zài）绩效变革项目实施过程（chéng）中一旦遇到阻（zǔ）力（lì）和挑战，极易放弃变革，由此（cǐ）带来的负面影响（xiǎng）更为明显。因此（cǐ），在进行绩效变革前必须明确三点，一是清晰地（dì）界定绩效变革项目的目（mù）标（biāo）与方向，客观（guān）地评估绩效变革创（chuàng）造的价值（zhí），同时明确绩效（xiào）管理不是万（wàn）能的，明晰在计划时间里通过绩效变革解决（jué）的（de）主要问（wèn）题和紧急（jí）问题；二是（shì）充分考（kǎo）虑公司实（shí）际情况和企业文化（huà），评估绩效变（biàn）革的实施基础是否具备，企业（yè）文化（huà）是否符合，变（biàn）革前的员工动（dòng）员工作是否做到（dào）位；三是对绩效（xiào）变革实施会面（miàn）临的（de）挑战和（hé）障碍是否有充（chōng）足的（de）准备和（hé）解决方案，任何变（biàn）革都会遇到阻（zǔ）力，在遇到阻力的时候是否有足够的支持，是决定绩效变革能否（fǒu）顺利推进的保障。以上三点是决（jué）定能否实施绩效管理变革的第一要素（sù）。

二、制定切实可行（háng）、简单易操作（zuò）的绩效管（guǎn）理方案

绩效管理变革（gé）的成功离不开（kāi）务实且容（róng）易操作的绩效管理方案。许多（duō）企业在进行绩（jì）效变革（gé）时，不顾（gù）实际，盲目（mù）引（yǐn）进社会流行的诸如（rú）平（píng）衡计分卡（kǎ）、目标管理等等绩效（xiào）管理工具（jù），这些（xiē）工具本身是没（méi）有问题的（de），运用得当（dāng）会为（wéi）企业带来极大价（jià）值，但一旦脱离企业（yè）实际（jì）情况，不但（dàn）没有积极作用，反而（ér）带来诸多负面影（yǐng）响。还有的企业一味追求绩效变（biàn）革一步到位，导致（zhì）绩（jì）效方案复（fù）杂（zá）且难操作，员（yuán）工无法理解方案的内容，甚至造成员工思想的混乱，最终导致方案无法（fǎ）实施。因此在（zài）制定绩效管理方案时必须实（shí）现两（liǎng）点目（mù）标，一是切实可行（háng），二是简单易操（cāo）作。如何实现这两点目标呢？

在制定绩效管理方案之前，需要对公司管（guǎn）理进行（háng）全面诊断，绩效管（guǎn）理往往涉及公司（sī）的（de）战略、运营、流程（chéng）等各方面，挖掘企业（yè）管理（lǐ）目（mù）前存在的（de）问题和原因，剖（pōu）析（xī）绩效（xiào）管（guǎn）理目（mù）前存在的问题，明确待解决问题的轻重缓急，从而确保绩效（xiào）变（biàn）革方（fāng）案的针对性和可行性。

三、广泛发（fā）动公司高（gāo）管与各级业务经理参与绩效管理变革（gé）

在绩效管（guǎn）理（lǐ）变革（gé）过程中，充（chōng）分（fèn）听（tīng）取（qǔ）公司（sī）高管、各业务（wù）经理的意见也至（zhì）关重（chóng）要。这些人最为了解公司的运营情况，也是绩效管理方案（àn）最终执行的关键人（rén）员。可以通过访谈、集体讨论等多种方式（shì）与公司（sī）高管、业务（wù）经理进行互动和沟通，引（yǐn）导他们积极献（xiàn）言献（xiàn）策，直入问题本质和核心，抓住关键（jiàn）问（wèn）题，制定明确的解决方（fāng）法。同时（shí），通过这些沟通工作，促使（shǐ）公司上下达成共识，也为（wéi）将来绩（jì）效管理方案的顺利推进打下坚实的基础（chǔ）。

四（sì）、明（míng）确（què）绩效管理组（zǔ）织责任体系，确（què）保职责清（qīng）晰，分工明确

清晰的绩效管理组织责任体系是成功实现绩效（xiào）管理变革（gé）的关键之一（yī）。绩（jì）效管理是“一把手”工程，需要公司一把手（shǒu）明（míng）确公司的绩效变革方向，同（tóng）时下定决心，积（jī）极（jí）处理绩效变革中遇到（dào）的阻（zǔ）力（lì）和挑战，给（gěi）予绩效变革包括（kuò）人（rén）力、物力（lì）、财力等充足的资（zī）源支持。作为人力资源部门，必须（xū）明确自己（jǐ）是企业（yè）的人力资（zī）源管理专家（jiā）角色（sè），同时（shí）要使自己成为公司和各业务部门的（de）“业务合作伙伴”，通过与其他部门的通（tōng）力合（hé）作，实现（xiàn）公司（sī）的共同目标，实现自身管理价值，从而得到公司和其他部门的认可。各（gè）业务经理需要真正履行业（yè）绩管理职（zhí）责，围绕公（gōng）司目标，提升部门和员工绩效。

绩效管理变革是（shì）个循（xún）序（xù）渐进和持续优化（huà）的（de）过程，正确理解绩效（xiào）变革的目（mù）的与意（yì）义（yì）、注重绩效方案的切实可行、广（guǎng）泛发动员工参与绩效变革、明晰绩效组织责任体系都是绩效管理变革成功的（de）关键要素，同时需要公司上下坚定变革决心，鼓足变（biàn）革勇（yǒng）气（qì），取得变革成果（guǒ）阶段性里程碑（bēi），不（bú）断激励员工再接再（zài）厉，才（cái）能巩固绩效变革（gé）成果，持续提升公司（sī）业绩（jì）与员工（gōng）绩效！

作者：众彩官网和麦肯咨询助理顾问贺耀东