经（jīng）典问题一：多元化战略的对与错

       对于中国企业从多元化（huà）发（fā）展（zhǎn），成功转型专业化（huà）发展这样的案例，我个人（rén）的经验确实没有（yǒu）看到（dào）很多。但是，从集团（tuán）化、多（duō）元（yuán）化转型专（zhuān）业化，有些背景需（xū）要了解。

 首先多元化（huà）战略的成败与中国（guó）市场的发展阶段（duàn）密切相关。其（qí）实，多元化战略（luè）在中国也曾有（yǒu）过（guò）普遍（biàn）成功的阶段（duàn），比如（rú）在改革开放的四十年里，尤其是中后段。因为那个时候市场整体（tǐ）呈（chéng）现高增长，所（suǒ）以对（duì）于（yú）企（qǐ）业来说，面对高增长的市场，自（zì）身的业务越多，体系内就容易（yì）有越强的协同性，比（bǐ）如在品牌、渠道（dào）、客（kè）户和运（yùn）营（yíng）这些方面，所以（yǐ）那时候企业普遍有（yǒu）做大做强的梦想。

 在1960-1980年（nián）间，也就是美国第（dì）三次和第四（sì）次并购潮爆（bào）发的时候，也是美国多元化企业（yè）大兴起的阶段，多元化集团在美国一般叫Conglomerate（垄（lǒng）断集（jí）团）。在这个时期，多元化（huà）战（zhàn）略或者（zhě）说多元化发展模（mó）式，应（yīng）该是最为成功的模式，这其中最具代表性的应该就（jiù）是GE（通用（yòng）电气（qì））。虽然（rán）现在GE出了一些（xiē）问题（tí），但是当时GE的收并购体系和能力之完善已经达到了（le）相当（dāng）高（gāo）的水平。他们（men）能够很（hěn）精准的选（xuǎn）择（zé）标的、估值（zhí）和完成并购，并且有（yǒu）效的推动并购后整合，实现最终的（de）协同（tóng）性。美（měi）国这类企业（yè）还有很多，比较（jiào）知名（míng）的还包括ITT和Tyco等等，现在（zài）仍然很知名还有丹纳赫，尤其是他们的DBS。

 所以，如果（guǒ）简单地说多元化战略不好，其实并不客观，只能说它有它（tā）适应的时代，而那个时代就是（shì）高增长时（shí）代，对于美国和中国来讲都是这种情况，只不过所经历（lì）的高增长时代在时间段上（shàng）有（yǒu）所差异而已。

发展趋势（shì）：迈向专（zhuān）业化战略

 那么，现在为什么开始从多元化战略转（zhuǎn）向（xiàng）专（zhuān）业（yè）化战略（luè）？归根结底是（shì）因为增长空间（jiān）受限，竞争（zhēng）压力（lì）增大，使得多元化（huà）集团体系（xì）内（nèi）的协同（tóng）性价值开始降低（dī）。通俗（sú）点说，以前做大做强（qiáng），比盘子、比实力、比规模，压人一头（tóu）的企业就有（yǒu）更好的发（fā）展空间（jiān）。但是，现在如果说在相应领域做的不是很好，或者说没（méi）有做明白，那很有可能就做不下去，因为现（xiàn）在所（suǒ）强调（diào）的是专（zhuān）精（jīng）特新，而（ér）不再强调规模效应，局部做深做透，才有更强的竞争（zhēng）力。

 我们之前有过一次（cì）讨论战略管理的（de）线下活动，我（wǒ）对其（qí）中一位战略（luè）人嘉宾的发言印象（xiàng）很深。他说好多企业（yè）比较善于（yú）做加法，因为这（zhè）样比较（jiào）容易，新上一个（gè）业务、买一个公司，这个大（dà）家都能做，反复叠（dié）加（jiā）就能做大规模（mó），但是如前所述（shù）在市场比较（jiào）好的时候可以这么（me）操（cāo）作。但是市场不好，企业做减法就很难，或者说（shuō）很少有人（rén）有（yǒu）这（zhè）个（gè）胆量和能（néng）力来（lái）做减法。因为做减法的（de）时候，减了一块（kuài）东西要确保整（zhěng）栋楼不塌，甚至于能够获得更好的效率和效（xiào）益，这需要对整个系统有更深刻（kè）的认识和更大的变（biàn）革勇气，这个（gè）时（shí）候（hòu）就需要（yào）真正有（yǒu）水平的领导（dǎo）者才能做得到（dào）。

       其（qí）实企（qǐ）业本身就是很多（duō）部分零散（sàn）连接起来的一（yī）个体系，很多时候或者说很多情况下，大家并不是铁板一块，有着各（gè）自不同的利益诉求，这就使得推（tuī）动企业的专（zhuān）业化转型会（huì）更为困难，所以才需（xū）要研究其他企业转型（xíng）成功的案例或者方法，来给自己的（de）转（zhuǎn）型提供（gòng）经验（yàn）。

       因为简单来说（shuō），变化加剧引发（fā）市场动荡，企业在（zài）这种动荡之下，希望能够生存和发展，自身是必须要有更强的内在连接和竞争力（lì），那么唯一的方式只有聚焦（jiāo），聚焦到特定行业或（huò）者领域，从而（ér）实（shí）现专（zhuān）业化发展，构（gòu）建专业壁垒。而（ér）过往的多元（yuán）化集（jí）团，尤（yóu）其是非相关多（duō）元化集团（tuán），其（qí）内（nèi）部各个业务的连接（jiē）比较松散和脆弱（ruò），更多是在借助市场大势和公司（sī）的（de）规（guī）模与品牌背书在发展，但是一旦（dàn）到了专业竞争时代，市场走弱（ruò），客户不再关注规模和品牌，而开（kāi）始关注专业优势的时（shí）候，这（zhè）种模式自然（rán）也就（jiù）慢慢失效（xiào）了。其实中国的（de）咨（zī）询行业也在面临这种转变。而（ér）且在中（zhōng）国（guó）这种过度多元化失败的案例会越来越多（duō），之前的海航、方正等（děng）等都（dōu）是如此。所以（yǐ）毫无疑问的时候，时代变（biàn）了成功（gōng）的（de）模式（shì）必然也需要跟着变（biàn）化（huà）。

      在中国，最近的多元（yuán）化趋势还是在（zài）互（hù）联网行业，在这个（gè）行业基本（běn）的（de）逻辑是赢（yíng）家通（tōng）吃（chī），所以由于（yú）网络效应的特（tè）点，成功的互联网企业都会形成一（yī）定的垄断，并以此为基础借助强大的流量和资本优势，加速收并购从而构建自己的多元化业务，现在叫做生态，所以可以说这也是多元化战略（luè）的一个现代演进版。但是，这样（yàng）形成了垄断、或者说影响了传统从业者、或者（zhě）更进（jìn）一步说是（shì）否真的增加了资源（yuán）配置效率还是问号，所（suǒ）以这也是（shì）市场甚至政府层面不愿意（yì）看到的，因此才开始祭出（chū）反垄断大旗（qí）和建立反垄断机构来遏制这种趋（qū）势。

       但是现在多元（yuán）化战略的成功还有两种可能（néng）性，一（yī）种就是国有企业，通过国家信用（yòng）和强管控能力来实（shí）现（xiàn）多（duō）元化（huà）发展，这个首（shǒu）先是（shì）实现了强势的（de）内核（hé），与一般市场化发展的多元化企业（yè）不（bú）太一样。比如（rú）华润、中信、招商、光大（dà）等等这些（xiē）也都是比较成功的。再一种可能性，就（jiù）是家族企业，比较典型的就是韩国的大型集团，比如三星、LG、现代等等。他们更多（duō）是通过家族血缘关系（xì）或者类（lèi）似的（de）文化延伸（shēn）才能够做好这样的多元化（huà）企业。所以现（xiàn）在看来（lái）多元化集（jí）团（tuán）能够成功，关键还是（shì）在于能够有一个强大的文（wén）化和管理内核，如（rú）果只是借助市场趋势简（jiǎn）单叠加（jiā）的集（jí）团（tuán）化企业，其实是很难在高竞争、低增长的环境（jìng）下保持完整，这时候如何壮士断腕，保（bǎo）留核心业务，裁撤关（guān）联（lián）性低、竞争力差的业务（wù）成为了关键（jiàn），如（rú）果这一步能够做成功（gōng），这个多元化（huà）集团（tuán）自然而（ér）然，也（yě）就（jiù）从多（duō）元化发展变成（chéng）了专业化（huà）发展了。

     “当前这个变（biàn）局频出的时代决定了，无论是中国还是国外，专业化肯定是一个大的走（zǒu）向或者趋势。”

经典问题（tí）二：名企案例对标的困境

 从我（wǒ）们（men）对（duì）很多中国企业的研究（jiū）来看，发现一个（gè）很有（yǒu）意（yì）思的现（xiàn）象，就是很多的企（qǐ）业管理（lǐ）者（zhě）不（bú）愿（yuàn）意学方法，而更愿意学知（zhī）名（míng）企业的案例。为什么（me）？因为案例很直接、很鲜活（huó），再（zài）加上是知名企业的成功，所以很有说服力，在公司里面（miàn）也容易推动。而且对（duì）于那些真正在华为、阿里操盘过（guò）具（jù）体业（yè）务（wù）的（de）人，他们确实（shí）也可以讲出更多（duō）具（jù）体的事情（qíng）、关键（jiàn）的判断和（hé）更（gèng）多操作的细（xì）节（jiē）与经验，从（cóng）而让大家觉得收获满满，甚至于马上就可以在自（zì）己的（de）企业实践（jiàn），很快拿到效果，这个收（shōu）获应该是相当的直接。

 企（qǐ）业所处的阶段不同也会有（yǒu）不同的学习（xí）方式。对于外资企业，实践很重要，但是更为重要的（de）是方法论，讲方法论他们是有接受度的。而中（zhōng）国企业（yè）的（de）管理者在理论上往往基础（chǔ）不扎实，在战略这个领域尤其如此。因为缺乏理解（jiě）一些战略方法和理论的基础，所以就（jiù）听（tīng）不（bú）懂这个理论和方法到底能怎么用，自然（rán）而然就觉得讲方法虚无（wú）缥（piāo）缈，没有什么实际的价（jià）值。

名企案例（lì）对标的逻辑

       在战略领（lǐng）域知名企业案例的使用应该是这样一个过程。

       首先要把这些知名企（qǐ）业（yè）的案例（lì）整理归纳成一些一般性的原（yuán）理或者规则，然后再把这些一（yī）般性的原（yuán）理或规则，针对性地（dì）用到你的企业所（suǒ）在的（de）行（háng）业和领域的特殊（shū）环境中去。

 然而（ér），很多企业（yè）并（bìng）不知（zhī）道有（yǒu）这样的曲折过程，而是秉持拿来主义，学了（le）什么直接（jiē）拿（ná）回来（lái）就用，这（zhè）样的话运（yùn）气好了能用（yòng）出来一些（xiē）效（xiào）果，运气一般的话可（kě）能就没有什么效果，如果运气差了，可能还会造成邯郸学步的问题，把企业（yè）原来的一些（xiē）很好（hǎo）的体系给打乱了。

 要用知名（míng）企业的案例（lì）、对（duì）标（biāo），包括他们的方法和理论，企业本身得（dé）有（yǒu）消化吸收这些（xiē）知识的水平和能承载（zǎi）这些东西的（de）基础。但是（shì），大家往往不这么看，因为觉得名企的案例（lì）很直接，你看他（tā）弄的都这么好（hǎo）了，我直（zhí）接拿（ná）过来用就不行了嘛。

 如果我们回（huí）到战（zhàn）略最（zuì）初（chū）的定义，就是你和它是不是（shì）一样？这是一个问题（tí）。第二、你的基础和它的基（jī）础是不是一样？第三、你所处的环境和它（tā）所处（chù）的环境是（shì）不是一样？所以，这个案例的使用需要看很多条（tiáo）件，并不（bú）是复制过来就可以（yǐ）用。如果（guǒ）真是简单复制会带来什么问题呢？

 虽（suī）然可能学（xué）得挺（tǐng）认真，但是（shì）没（méi）有领悟到精髓，只是抄了表（biǎo）面，结果就是导致关键因素没有把握（wò）住，赔（péi）了夫（fū）人（rén）又折兵。

发挥名企案例对标的价值

       知名企业的案（àn）例和（hé）方法不是不能学，而（ér）是要想清楚以（yǐ）什么心态和（hé）什（shí）么目的来学，肯定得有（yǒu）一个（gè）解剖、解（jiě）构、分析、对应（yīng）这样一系列的（de）过程。最（zuì）终可（kě）能是说你（nǐ）学的案例里面某一块融合（hé）到你自己的（de）既有体系上发（fā）挥了价值（zhí）。所以，如（rú）果以华（huá）为为例，有人（rén）问（wèn）华为是（shì）不是学习了某（mǒu）一（yī）个领先的（de）理论从而获（huò）得了今（jīn）天（tiān）的成功，我觉得（dé）不是。如（rú）果你（nǐ）仔细（xì）研究华为的发展过程（chéng），尤其是（shì）它的管理体系和机制不（bú）断完（wán）善的过程，就能发现他是一个不断学习和（hé）消化（huà）的过程。他可能跟（gēn）这个公司（sī）学习一些，消（xiāo）化了（le），再跟那个公司学习（xí）一些（xiē），再消（xiāo）化。而不是将自己的未来寄托在某（mǒu）个（gè）知名公司或（huò）者某（mǒu）个学术大咖的单一成功（gōng）理论上面，希望（wàng）自（zì）己（jǐ）一次性搞定所有东（dōng）西。所以，华（huá）为最强的（de）能（néng）力应该（gāi）是学习能力，他们也叫萃取。很多企业不应该仅（jǐn）仅是学习华为（wéi）的现有的一（yī）些方法和体系，而（ér）是要学习华为怎（zěn）么学习别人的（de）方法（fǎ），那个才是构建自身竞争力的关键。

       所（suǒ）以总结（jié）来看，案例（lì）当然是战略很主要的一个部分，但是理论也是（shì）非常（cháng）关键的部（bù）分，而且（qiě）这两（liǎng）个东西必须组合到一（yī）起才（cái）能有用。很多（duō）人（rén）现在觉得案例直接（jiē），理论复杂，所（suǒ）以不研（yán）究理论而只抄袭案例，这样充其（qí）量（liàng）也只能拿到行（háng）业的第二名，而（ér）且更大的问题是，如果大家都学习某（mǒu）个知名企业（yè），真的获得了成功，那很（hěn）可能是又出来一堆很（hěn）类似的企业，这样其实（shí）会导（dǎo）致更激烈（liè）的竞争。

 这（zhè）样无论对行业（yè）和企（qǐ）业的发展（zhǎn）和创新都没有什么好处，所以还是要批（pī）判地（dì）、理性地、脚踏（tà）实地地学习，才能真正学到精华，然后逐（zhú）步完（wán）善（shàn）自身的体系，从（cóng）而获得在相应领域的独特优势，这个才是上一篇文章提到的适应专业化趋势的正确路径（jìng）。

“复制案例还有一个（gè）根（gēn）本性的问题，在于可能学（xué）得越认真，离你自己原来（lái）的特色（sè）就（jiù）越远。”

经典问（wèn）题三：如（rú）何对战略（luè）实现量化

       讨论这个问题，需要稍微深入解释一下价值导向型（xíng）管理理论（lùn），其实这是在欧美发达国家1980年前后（hòu）发展出来的一套理论，应该（gāi）说有相当的（de）历史，但是在中国（guó）还处在比（bǐ）较前沿的阶段。

 这套（tào）理论的基础是股东（dōng）价值理论，包括更为（wéi）基础的MM定（dìng）理（lǐ），其（qí）最（zuì）大的价值就是能够将（jiāng）定性的战略和举措，最终（zhōng）通过一（yī）整套方法把结果量化出（chū）来，直到（dào）产生对TSR也就是股东总（zǒng）价值的（de）提升。这（zhè）套理论中比较重（chóng）要的两个（gè）概念（niàn）是经济（jì）价值（zhí）Economic Value和经济利（lì）润 EconomicProfit，这里需要（yào）稍微解释一下EP也就是经济利（lì）润（rùn）。经（jīng）济利润与我们常规意义上的利（lì）润，也就是会计利润，有（yǒu）着不小（xiǎo）的（de）差别。会计利润比较好理（lǐ）解，就是（shì）收（shōu）入减去成本得到的就是利（lì）润，但（dàn）是经济利润还要考虑把会计（jì）利润再减去隐性（xìng）成本，这里面所谓的隐形成本，最主（zhǔ）要的就是（shì）投（tóu）资资（zī）本（běn）的成本，以及其他本来可以（yǐ）作（zuò）为他用（yòng）获得收入（rù），而不得不（bú）放弃（qì）所带来的成（chéng）本，总而言之（zhī）经济利（lì）润从更全面的角度考虑了成本（běn），因此也与企业的实际价值有着更直接（jiē）的关联。

       简单说，就是一般理解一个企业赚的钱就是利（lì）润。但实（shí）际上它为了赚钱也投（tóu）了钱，而这部分投（tóu）入也有成本。所（suǒ）以企业真正赚的钱（qián）应该（gāi）是利润（会计利润），减去（qù）资本成本（běn），才（cái）能得到经（jīng）济（jì）利润。也就是说（shuō）企（qǐ）业（yè）本（běn）身的模式（shì）或者说效率的优（yōu）越性，应该能够让企（qǐ）业在更少投入的情况下（xià），可以获得更（gèng）多收益，这样的（de）企业才是更（gèng）好（hǎo）的，更有价值（zhí）的企业。

资本投入一（yī）定能使企业（yè）价值（zhí）提（tí）升吗？

      从这个角度来看，很多互联（lián）网公司或者创业公司（sī），烧了很多钱才（cái）拉（lā）到有限（xiàn）的客户，形成了一定（dìng）规模（mó）的现金流，虽然表面上看起来增长很迅（xùn）猛，但是（shì）整体仍然亏损，或者即便会计利润是（shì）正（zhèng）数，经济（jì）利润也是（shì）负值，那么这（zhè）个企业的价值就会（huì）受到影响。

 当然，很多投资机构因为企业尚在初期，还不（bú）太会（huì）关注这（zhè）一部分，而可（kě）能更（gèng）关注于客户和运营数据，但是到了后期（qī），这是（shì）企业估值的基础。一般我（wǒ）们会用未来现金流折现的方法也叫DCF的（de）方法对企业的价值进行评（píng）估，这些就比（bǐ）较偏（piān）财（cái）务的部分了。

 比较典（diǎn）型的（de）例子是小黄车（chē），现在已经销声匿迹，曾几何时还如火如荼，被资（zī）本助推（tuī）起来。一开始（shǐ）它（tā）的模式没有（yǒu）问题，但是到了后来与摩（mó）拜单（dān）车的（de）竞争到了白热化阶段，两方的烧钱节奏就变得不可控了。但是实际上在共（gòng）享单车这个事业，本质上还（hái）是个（gè）低效（xiào）益、大规（guī）模的体力活，因（yīn）为（wéi）虽然（rán）总部的人坐在（zài）办公室（shì）里很（hěn）舒服，但是实际上用（yòng）户要是（shì）能骑到好骑的（de）车，还是需要大量的物流和线下人（rén）员，去买车、送车（chē）、修车、布点等等工作，所以一（yī）单（dān）的利润很低（dī）。所以这个业务（wù）的关（guān）键在于效率，或者说（shuō）精细化运营，一旦到了烧钱（qián）补贴的阶（jiē）段，大家（jiā）不重视精细化运营，这个业务就会彻底（dǐ）变形，也就是说企业（yè）的模式或者效率（lǜ）出了（le）问题（tí），这会导致（zhì）同样的资本投入，只能产生更（gèng）低的经济利（lì）润（rùn），那么企业本身（shēn）的（de）价值或者说估值（zhí）自然也就降（jiàng）低了。而（ér）与此相比，偏安一隅的哈罗单车就比较有策略，布点有（yǒu）控制，运营做的（de）也比较（jiào）精细，比（bǐ）小黄在单车单日运营上有（yǒu）更低（dī）的成本，所以自然也就在后来日子（zǐ）能更好过一（yī）些。

 所以总结来看资（zī）本投入也并不是（shì）越多越好（hǎo），反而投入多了会（huì）形成（chéng）一种依赖。  

战略实现量化的演化路径

       因此，所谓（wèi）的价值（zhí）导（dǎo）向型（xíng）管理，实际上就是把战略这个本来比（bǐ）较宏观的定（dìng）性的东西，做到了量化层面。而这一领域（yù）其（qí）实在整（zhěng）个中国的商业教育里（lǐ）面关注（zhù）的比（bǐ）较有（yǒu）限，或者说（shuō）即便有也很少真（zhēn）的（de）能够把战（zhàn）略的宏（hóng）观和（hé）微观联系起来（lái）。更多的情况是做战略只是把（bǎ）这个定（dìng）性的逻辑和（hé）结论提出来，然（rán）后往下并没有进一步量化的能力，那这样的战略也（yě）就很难（nán）真（zhēn）正检验其实际的结果了。在（zài）这个主题上就（jiù）不得不提一下我（wǒ）们之前研究过的，也（yě）比较神秘的（de）精品咨询公司（sī）Marakon（马（mǎ）拉康），他们是（shì）这（zhè）套（tào）理论的创（chuàng）立者之一，他们那时候提出来的方法（fǎ）叫（jiào）做MfV，也就是为了价值而管理。他们可以从行业整（zhěng）体（tǐ）的经济利润开始测算，一直能够算（suàn）到一个公司，一个（gè）业务，一个地区甚至一个产品（pǐn）的经济利润和经济（jì）价（jià）值。这样就可（kě）以（yǐ）很明确的（de）得出结论（lùn）说，一个企（qǐ）业的哪些业务，产品创造了（le）经济价值，对股价是有正面影响的，哪些（xiē）没有。那样，只要（yào）把这些（xiē）不创造经济价值的业务或者产品卖掉或者关（guān）闭，就会提升企业的价值，进而提升公（gōng）司的股价。这（zhè）套理论和方法可以（yǐ）说在（zài）1980-1990年代风靡一时，马拉康的客户几乎都是世界（jiè）500强里面最大的那些企业，包（bāo）括可口可（kě）乐（lè）这样的公司。当时可口可乐的（de）CEO是个巴西人（rén），据说因为用（yòng）了这套方法，可乐的市值提（tí）升了几十倍，这位CEO也因为跟（gēn）马（mǎ）拉（lā）康合（hé）作而身价（jià）倍（bèi）增。

       所以，这个时候大家如果还（hái）说理论和方法没有用，就确实不（bú）讲道（dào）理了，客观的（de）说大家应该承认，理论没有价值，与没有搞懂（dǒng）理论而没能创造价值（zhí），并不是一回事儿，而后者完（wán）全是能力问题。当然那个时代关（guān）注于价（jià）值管理的也不只是马（mǎ）拉（lā）康（kāng）一家，还有包括思（sī）腾（téng）思特等几家公司。

后来的故（gù）事是，随着1999年前后的（de）.Com泡（pào）沫破灭，欧美的（de）企业又开（kāi）始怀疑（yí）一（yī）个企业只关注（zhù）股东价（jià）值是（shì）不是对的，他（tā）们对其他（tā）方面是不是也有责任，这也就（jiù）是后来利益相关者理（lǐ）论，以（yǐ）及ESG这个主（zhǔ）题兴起（qǐ）的基础了。

“认为（wéi）只有砸钱企业才会（huì）成长，而不关注（zhù）于企业本（běn）身的模式改进和效益提升的（de）问题（tí），最终会导致企（qǐ）业价值（zhí）不断走低。”