引言

       近（jìn）些（xiē）年，国际（jì）上企业重（chóng）组并购风起云涌，陶（táo）氏化学和杜邦公司（sī）合并，新的陶氏杜邦年度销售额达 770 亿美元，将取代巴斯（sī）夫成为（wéi）第（dì）一大化工企业 ；中国化（huà）工集团收购先正（zhèng）达，造就了全球（qiú）农服巨头。据（jù）统（tǒng）计，2003 年（nián）国务院国资委管理的央企个（gè）数为（wéi） 196 家，到 2020 年缩（suō）减到 96 家，消（xiāo）失的 100 家央企大部分（fèn）都以合（hé）并重组的方式进入到了其他的央企。特别是（shì）新冠肺炎疫情的爆发，使（shǐ）全球的产业链和供应（yīng）链产（chǎn）生了巨大的变化，产业链（liàn）供应链的紧缩将成为必然的趋势，这样就导（dǎo）致企业（yè）重组的浪（làng）潮会愈演愈烈。将不（bú）同区域、不同文化的企业甚至（zhì）集（jí）团（tuán）重组到一起（qǐ），如（rú）何形成合力，达到 1+1 ＞ 2 的效果，已经（jīng）成为企业界必须面对的问题。

 企业整（zhěng）合包含文化、战略（luè）、组（zǔ）织、职能、业务等（děng）许多方面，需（xū）要进行大量的管（guǎn）理和业务变革（gé），是（shì）一个庞大的系统工程（chéng），而（ér）重组过（guò）程中的战略构思、各（gè）种变（biàn）革成（chéng）果的落地及（jí）持续推进，必须依靠信息（xī）化的手段和工具。因此，信息化对大型集团的支（zhī）撑作用（yòng）是至关重要的（de）。

 为（wéi）避免走入“为（wéi）信息化而信息化”的误（wù）区，企业首（shǒu）先要明确实施信息化的目的，如加（jiā）强（qiáng）管控、顺（shùn）畅沟（gōu）通、增进协同、提升（shēng）效率、降低（dī）成本、提高对市（shì）场的（de）反应速（sù）度、规范流程和管理等都是可选项。而（ér）作为大型集团（tuán）的首选项应该是管控和协同（tóng），否则就失去了组（zǔ）建集团的（de）意义。要通过（guò）信（xìn）息化促进大型集（jí）团的管控和协同，应该（gāi）遵循必要的原则（zé）：第一个原则是（shì）“集中、统一、标准、共享”的原则，集中就是要采用（yòng）信息系统集中部署的（de）方式（shì），将所有的系（xì）统放在集中的 1 个（gè）或几（jǐ）个（gè）数据（jù）中心（xīn），这样可以保证多层级数据的直（zhí）接穿透，保证数据的真实可靠，而且集中建设可以极大地（dì）节约建设费用及运营成本 ；统一就是成员企业必须采用一（yī）样的信息系统，避免过多的接口和数据互通的障（zhàng）碍 ；标准是指业务流程和（hé）物料（liào）编号（hào）的标准化（huà），仅以物料标号的标准化为例，国际上很（hěn）多（duō）知（zhī）名的跨国公司（sī）初期没有建立标准的物料编（biān）号体系，最后都花费了上亿的（de）资金及大量的人力进行重（chóng）整（zhěng） ；共享（xiǎng）就是（shì）要（yào）做到资源和数（shù）据的共享。第二个原则是要做到信息化和业务有机融合，避（bì）免两（liǎng）张皮。在信（xìn）息（xī）化建设初期，可（kě）以优选当前急需解（jiě）决的财务集中、集（jí）中采购、统一销售（shòu）等1~2 项重点业务，与（yǔ）信（xìn）息系统的实施同（tóng）步进行变革，达到相互促进的作用。第三个原则（zé）是（shì）长期（qī）目标和短期获（huò）益相结合，信息（xī）化建（jiàn）设是一项（xiàng）长期工作，短（duǎn）期内很难取得显像的成果，为避免（miǎn）领导对信息（xī）化失去信心，可以选择对现场改（gǎi）善有巨大作用的精益（yì）生产或六西格玛管理同步推进。下文（wén）将重点介绍（shào）大型集团协同（tóng）办公平（píng）台（tái）的建设方法（fǎ）和步骤。

1 提（tí）升集团（tuán）管控能力的协同办公（gōng）平台建设背景

1.1   推进企（qǐ）业整合，实现一体化运（yùn）作的（de）需要

       某集团是多家大（dà）型公司（sī）重组基础上新设立的（de）集团公司，主要依靠国内外并购（gòu）重组的方式实（shí）现规模（mó）的扩（kuò）张和行（háng）业（yè）内整（zhěng）合（hé）。自成立以来，先后并购重组了 40 家企业（含5 家海（hǎi）外（wài）企业）。拥有 6 家二（èr）级事业部公司、3 家在京直管（guǎn）单位，所属生产经营企（qǐ）业 100 多家，多家科研（yán）、设计院所（suǒ），分布（bù）在全国 30 个省份 ；在 140 个国家和地区建立（lì）了营销网络体系。持续不断的并购（gòu）活动，迅（xùn）速地扩（kuò）大了业务范围和经营规模，但同时也使得管理半径与纵深扩（kuò）大，集（jí）团总部在管（guǎn）控（kòng）方面出现了很多无法避免的现实（shí）问题，其中突出表（biǎo）现为“集而（ér）不团、管（guǎn）而不控”、“收放两难、集分失衡”、“流（liú）程（chéng）过长、信息不畅”、“文化迥异、联而不合”等。

1.2 促进内部协（xié）同，发（fā）挥整体（tǐ）优势的需要

       该集团（tuán）所（suǒ）属企业覆（fù）盖了石油化（huà）工产业链的（de）各个（gè）环节，组建之初共有 13 个业务板块，各板块之间（jiān）、各企业（yè）之间存在内部需求，有些业务方面存在一定的（de）协同效应，但是（shì）由于（yú）不同企业之间的业务（wù）和资源仍（réng）未实现有（yǒu）效整合，管理组织没有横向沟通机制，很（hěn）难（nán）发挥协（xié）同效应。例如，在原材料采（cǎi）购领域，针对（duì）部分大（dà）宗原材料没有实现（xiàn）集中采购、集合竞价，规模效应未能显现（xiàn）。仅（jǐn）煤炭采购采购总量就多达 900 多万吨，费用（yòng）总额（é）超过 74 亿元，供应商分散，煤炭采购的价格就差别（bié）很大。有（yǒu）的（de）企业（yè）在销售渠道（dào）未能整合，还可（kě）能存在同业竞争、相（xiàng）互压价情况竞相出现。该集团先后启动了采购（gòu）变革（gé）和销售变（biàn）革等管理变革项目，但（dàn）是变革成果（guǒ）无法通过信息系统固（gù）化，管理变革项目的成果（guǒ）无法有效（xiào）落地实（shí）施。

1.3 控制经营风险（xiǎn），促（cù）进企业（yè）规范发展的（de）需要

       由于（yú）成立时间短（duǎn），扩张步伐较快，该集团全面风险（xiǎn）防范的需求也日（rì）益迫切（qiē）。该集团也加强了风（fēng）险防控体系的顶（dǐng）层制（zhì）度建设，包括完善规章制度、执行“三重一大（dà）”集体决策制度（dù）和开展（zhǎn）全面风（fēng）险（xiǎn）管理等，但是（shì）由于企业数量多，地（dì）域分布广，缺乏（fá）统一的信息平台（tái）和管理手段，使得企（qǐ）业的经营风险防范（fàn）和控（kòng）制仍然不够完善。从集团监管层面来说，由于缺少流程规范和信息化（huà）工具，企业内（nèi）部信（xìn）息的（de）不透（tòu）明、不对称和（hé）不集（jí）成的情况也时有出现。出于（yú）各自的利益，各部门间不愿（yuàn）意及时提供相关信（xìn）息，形（xíng）成“信息孤岛”，企业各层面都在截留数据，即使虚假数据也无法纠错，使汇总起来的信息失真。集团总部无法及时、准确了解企（qǐ）业生产（chǎn）经（jīng）营过程（chéng）中的（de）重要信息，给集团管控和风（fēng）险防范带来潜在隐患。

2 提升集团管控能力的协（xié）同（tóng）办公平（píng）台建设内涵和（hé）做法

2.1 协（xié）同办公平台（tái）的（de）内涵

       集团型企业的协同管理（lǐ）是指（zhǐ）公司（sī）各职能部门和各级（jí）企业在公（gōng）司治理的（de）基础上，围绕集（jí）团整（zhěng）体（tǐ）利益最大化的（de）共（gòng）同目（mù）标，上下联动、相互协作、良性互动，最终实现企业集团管理水平（píng）提升、资源优化配置、以及效益增（zēng）值。实施协（xié）同管理，需（xū）要有一个（gè）信息平台，能将所有的“协（xié）同”信（xìn）息及时提（tí）供给“协同”工作（zuò）的各主体（tǐ），以让各类活动达到协调互补，实现（xiàn）整体（tǐ）效益的最大（dà）化。

       该集团协同办公（gōng）平台（tái）建设的内涵就是按照集团（tuán）管（guǎn）控要求，借（jiè）鉴国际（jì）最佳实践，以集团总部价（jià）值创造和集团内部协同效应为导向，明确集团管控模式，重组业务板块，优（yōu）化（huà）资源配置 ；完善组织结构，强（qiáng）化总部职（zhí）能 ；再造管理流程，发挥业务协同效应 ；并（bìng）通过信息技术（shù），构建信息管理平（píng）台，固化管理变革（gé）成果，强化总部职能作用，提升资源配置（zhì）能力，发挥业务协同效应，控制生产经营（yíng）风险，促进组织文化融合，最（zuì）终实现集团的一体化运作，达到集团整体利益最大（dà）化。

2.2 建立协同办公平台建设目标和原则

       该集（jí）团协（xié）同办公平（píng）台建设的目标是 ：以（yǐ）集团总部（bù）价值创造和集（jí）团内部协同效应为（wéi）导向，协同（tóng）办公（gōng）平台（tái）为（wéi）支（zhī）撑，管（guǎn）理信（xìn）息系统为手段，最（zuì）终实现全集团的一体（tǐ）化运作和整体利益（yì）最大化。该集（jí）团确定了“要整体最（zuì）优、不要局部最大”、“标准化兼顾个（gè）性化（huà）”、“强势（shì）推动（dòng）与变革稳（wěn）定”的实施原（yuán）则。

2.3 建立（lì）管控体系

      （1）确定集团管控的基（jī）本方式。该（gāi）集团实（shí）施的是战略管控，主要通过宏观调控、资源整合（hé）和（hé）管（guǎn）理变革（gé）等（děng）方式对集团的发展进（jìn）行统一管控（kòng），以实（shí）现（xiàn）各企业成员的协同发展。宏（hóng）观（guān）调控就是通过战略（luè）规划、项目审批（pī）和信贷担保等“看得见（jiàn）的手”对下属企业的发展进（jìn）行调控，以（yǐ）保证其按照（zhào）集团既定的战（zhàn）略方向发展。资（zī）源整合（hé）是指（zhǐ）通过协同办公平台搭建集团统（tǒng）一的财务集中平台、人力资源（yuán）管理（lǐ）平台、研发（fā）平台、IT 服务平台和供应链管理（lǐ）平台为下属企（qǐ）业（yè）服务。

      （2）合（hé）理界定集团（tuán）总部的职能定（dìng）位。为（wéi）了实现管控目标，该集团确定通过（guò）职能（néng）管（guǎn）控和制度（dù）建设（shè），加（jiā）强集团总部的战略规划、投资管理、兼（jiān）并收购、研发和（hé）运营优（yōu）化等五大核（hé）心职能建设。而制度建设则通过集团统一的（de）、标准（zhǔn）化的行（háng）为规范（fàn）来设（shè）计完善的管理流程、规章制（zhì）度和任（rèn）务标（biāo）准体系，规范各级单位的行为与（yǔ）集团的战略方向保持（chí）一致。

      （3）调整集团总部机构（gòu）。集团总部（bù）从 14 个职能部门调整为 9 个职能部门、1 个服务（wù）部门（mén），人员由 156 人（rén）减至 93 人（rén）。从（cóng）集团管（guǎn）控（kòng）的治理（lǐ）、管理和（hé）组织（zhī）三个层面构建了集团（tuán）的管控体系。

2.4 完（wán）善组织（zhī）结构

       针对（duì）历史原（yuán）因形成的业（yè）务交叉、布局不合理等问题（tí），该集（jí）团按照“要整体最优、不要（yào）局部最大”的原则，开始重组各业务板块，优化组织结构，13 个板块（kuài）缩减为 6个业（yè）务板块，进一（yī）步完善了（le）业务布局，各业务板块特色明显，实现了集（jí）约化优势。通过三级（jí）以下企业清理，企业（yè）纵向（xiàng）层级从过去的 6 级减成 3 级。先后（hòu）清理三级以下企业 500 多家（jiā）。

2.5 优化管（guǎn）理流程

 为了发挥协同效（xiào）应，实现集团整体利益最大化，该集（jí）团（tuán）对核（hé）心的（de）流程（chéng）进行了优化，消（xiāo）除部（bù）门界线，实（shí）现（xiàn）组织之间（jiān）的横向连接。根（gēn）据集团五大（dà）核心业务职能的要求，重（chóng）新设计了集团总体流程框架体系（xì），重（chóng）点优（yōu）化（huà）了运营（yíng）、投资、战（zhàn）略和研发等核（hé）心管理流（liú）程。如针对运营管理中的（de）原材料采购，重新设计了煤炭集中（zhōng）采购的流程框架体系，包括采（cǎi）购组织、采购策略和采（cǎi）购流程（chéng），将原来分（fèn）散的、各自（zì）为政的煤（méi）炭采购行为进行（háng）集中管控，通过（guò）协同办公平台建立了全系统统一的煤炭集（jí）中采购流程（chéng），以（yǐ）保证集中（zhōng）采购目标的（de）实现。

2.6 构建协同（tóng）办公平台

 为（wéi）了（le）支撑集团管控需求，固化管理变（biàn）革成果，该集团构建了（le）符合自（zì）身（shēn）需求的“门户导向、流程驱动”的协同办（bàn）公平台信息系统。门（mén）户（hù）导（dǎo）向就是通过软件，搭建（jiàn）协（xié）同（tóng）办公平台系统的统一入口，实现各业务系统的统一应用（yòng）入口、人（rén）员账户的统一管（guǎn）理和单点登录。千多个流程。开创了国内先河。在（zài）系（xì）统建设的过程中，该集团按照（zhào）“以点带（dài）面（miàn）”的（de）实施模（mó）式，逐步推进项（xiàng）目建设。在系（xì）统的实施（shī）过程中先试点 1 家（集团总部）— 10 家（二（èr）级单位）—1 家（企业（yè）），实施成功（gōng）的基（jī）础（chǔ）上再快速推广（guǎng）到所有（yǒu）三级企业，最终在国内率先实（shí）现了自主设计（jì）的（de）多层级链状（zhuàng）组织集中管（guǎn）理信息（xī）系统的建设。整个协同办公平台信息系统建（jiàn）设历（lì）时 3年，共（gòng）计实施全国 28 个省份，118 家单位（wèi），26 大类，1万 3千多个流程（chéng）。开创了国内先河。

2.7 促进协同办公平台的（de）深入应用

       流程及业务（wù）变革会改变企业的（de）传统（tǒng）习惯乃（nǎi）至利益（yì）格（gé）局，从而会产生（shēng）一些抵触（chù）情绪（xù），所以系统上线后的持续（xù）应用就（jiù）变得（dé）尤为重要（yào）。该集（jí）团（tuán）领导率先使用系统处理日常审（shěn）批事（shì）务，发送商务邮件，不再接受线下报告、线（xiàn）外邮（yóu）件，主动成（chéng）为系（xì）统（tǒng）的实（shí）践者，从而（ér）有（yǒu）效地推动了系（xì）统在领导（dǎo）层的使用。集团管（guǎn）理部门在系统上线（xiàn）后，进行上线（xiàn）企业“回头看”的考核评比（bǐ）活动，定期发布系统使用（yòng）数据（jù），在全系统的（de）工作大会上（shàng）发布系统使用情况进行评比（bǐ）和排序，有（yǒu）效推动了系统在全集团的使用。

3 提升（shēng）集团管控能力的协（xié）同办公（gōng）平台建设效（xiào）果

3.1 建立了集团一体（tǐ）化协同（tóng）运作平（píng）台

 通过（guò）协（xié）同办公平台建（jiàn）设，该集团调整了业务结（jié）构，形成了化工新材料及特种化学品、基础化学品、石油加工及炼（liàn）化产品、农药及（jí）中间体、轮（lún）胎（tāi）及橡胶制品、化工装备等六大业（yè）务板（bǎn）块。各业务板块得（dé）到加强，优（yōu）势更加集中（zhōng），主（zhǔ）业更（gèng）加突出，充分体现了（le）集团的规模化优势和产业协同效应，促进了集团的一体（tǐ）化运作，保证了（le）集（jí）团总体利益最优。

 通过加强集（jí）团总部的战（zhàn）略规（guī）划、投（tóu）资管理、兼并收（shōu）购、业（yè）务寻发和运（yùn）营优化等五大（dà）核（hé）心（xīn）职能的建设，完善了集团（tuán）总部的组织结构，搭建了集团（tuán）总部在战略、财务、人（rén）力（lì）、研发、IT 和供应链方面的运作平（píng）台。实现了全集团的煤炭（tàn）集中采购，年节（jiē）省煤（méi）炭采购费用 5600 多万（wàn）元 ；天（tiān）然胶的集中（zhōng）采购，有效（xiào）降低（dī）了（le）采购成本，年节省资金 7 千多万元（yuán）。通过组建（jiàn）财务（wù）公（gōng）司（sī），实行资金集中管理，提高了资金使用效率，防范了经营风险，年节省财务费（fèi）用 1 亿多元。组（zǔ）建唯一的数据（jù）中心，为全集团的信息系统提（tí）供了共享（xiǎng）服（fú）务，提高了 IT 运（yùn）维能力，减少了重复投资，完（wán）善了 IT 组织（zhī）建设。保障了全集团的一体化运作，发挥了业（yè）务协同效应，实现了集团整体利益最（zuì）大化。

3.2 提升了集团管控能力和管理水平

      通过实施协同办公平台，推（tuī）动了管（guǎn）理变革，固化了管理变革成果，加强了集（jí）中（zhōng）管（guǎn）控（kòng）能力（lì）。一是固（gù）化了组（zǔ）织（zhī）结（jié）构优化的结果（guǒ），保（bǎo）障（zhàng）了变革成果（guǒ）的落地实施。二是建立了集团统一的流程标准（zhǔn）体系，实现（xiàn）了对各（gè）级企业和各业（yè）务、岗位（wèi）、流程的全面覆盖（gài），充分发挥（huī）了流（liú）程标（biāo）准化在集团管控中（zhōng）的基础性作用。三（sān）是提升了企（qǐ）业（yè）精（jīng）细化管理。例如（rú）通过标准的流程（chéng）效（xiào）益分析（xī），能够统计分析集团1 万 3 千个业（yè）务流程每（měi）月的发起量和结（jié）束量，并能进一步分析各业务在每年中的变化和波动情况，发现问题、督办（bàn）积压，提高了各业务（wù）部门工作的计划性（xìng），进（jìn）一步提高了（le）工作效率。四是提（tí）高了信息化管理（lǐ）水平。解决了集团总部之间由于流程不顺畅（chàng）导致纵向信息沟（gōu）通和（hé）交互困难，规（guī）范的业务流（liú）程、标（biāo）准的数据（jù）格式、集中的（de）部署方式，消除了企业之（zhī）间的信息孤岛。

3.3 有效防范了企业经营（yíng）风（fēng）险

      通过协（xié）同办公平（píng）台（tái）构建了以流程控制（zhì）为主的投资决策（cè）体系，建立了科学系统的投资决策流程，规范（fàn）了投资行为（wéi），控（kòng）制（zhì）了投资（zī）风险，进一步加强了投资管理，有效（xiào）地杜（dù）绝了“先建后（hòu）批（pī）”等各种违规行（háng）为的（de）出（chū）现（xiàn）。通过协同办公平（píng）台规范的（de）流程支持和标准化的数据格式及表单样式，规范了财务管理，控制了经（jīng）营风险（xiǎn）。通（tōng）过协同（tóng）办公平台的集中招标（biāo）功能（néng），保（bǎo）障所有（yǒu）重点项目均通过协（xié）同（tóng）办公平台进行招标，提（tí）高（gāo）了招标工作的透明（míng）性，降低了采购风险（xiǎn）。

4 结语

      综上所述，大型集团由于其组建历（lì）史、组建的形式、管控方式以（yǐ）及业务特点的（de）不同，对信息（xī）化的需求（qiú）也（yě）不同。但毋庸（yōng）置（zhì）疑的是，管控和协同（tóng）是（shì）多数大型集团都要（yào）认真考虑的问题。企业应用的信息系（xì）统（tǒng）众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对管控和（hé）协（xié）同都有不同的支撑作（zuò）用，全（quán）部实施肯定效（xiào）果最佳。但是，如果大（dà）型（xíng）集团处于（yú）组建初（chū）期，需要在最短的时间实现管控协同，统一（yī）的协同办公系统（OA）无疑是最（zuì）佳选（xuǎn）择。另（lìng）外（wài），“集（jí）中（zhōng）、统一（yī）、标准、共享”的原则对（duì）所有大型集（jí）团都有很好的借鉴（jiàn）作用。