1、战略于组织：

“ 商（shāng）场如战场”，战（zhàn）略（luè）的本质就（jiù）是（shì）让企（qǐ）业在竞争中胜（shèng）出。因此，战略于组织来讲，是极（jí）为重要的（de）决策（cè）。制定（dìng）或重建一（yī）个清晰的战略（luè）是一项挑战（zhàn），它对组织挑（tiāo）战很大，因此要仰赖（lài）组织强有力的领导者。因（yīn）为组织中有很多力量反对选择和取舍，必须要有一个清晰而睿（ruì）智（zhì）的框架去指导战略。在许多企（qǐ）业，领（lǐng）导者花（huā）许多精（jīng）力指挥运营效（xiào）益（yì）, 而非考虑战略。最（zuì）高管理层（céng）不仅仅是各（gè）个（gè）职能部门的总管家，其（qí）核心任务（wù）是战略：界定（dìng）并（bìng）传播企业的独特定位，做出取舍，在各项运营活动（dòng）之（zhī）间（jiān）建立起配称（chēng），最终构建（jiàn）企（qǐ）业可持续（xù）性的（de）竞争优势。

世界500强（qiáng）企业中有50%左右的公司拥有自己（jǐ）的长期合作的（de）著（zhe）名咨询公司，100%接受过多次（cì）咨询服务，其中尤其以战（zhàn）略咨询为主。

2、制定战略时机：

战略是企业发展中永恒（héng）的主题！通常（cháng），以下两（liǎng）种情（qíng）况（kuàng）是组织制定或调（diào）整战略的最佳时机：第一种（zhǒng）情况（kuàng），企（qǐ）业面对（duì）行业的快速发展或（huò）较（jiào）大的市场拓展空间；第二种情况，企业面（miàn）临发展的瓶（píng）颈或行业的萎缩、衰退（tuì）。在第一种情况（kuàng）制（zhì）定战略的企业（yè），通常是主动的，因（yīn）为管理（lǐ）的变革需要成本和优秀的人才。唯有组织业绩出众，方（fāng）能拥有与战略相匹（pǐ）配（pèi）的资源。

《孙子兵法》说：“百战百（bǎi）胜，非善之（zhī）善者也；不战而屈（qū）人（rén）之兵，善之善者也。” 因此，成（chéng）功的企业在不（bú）断修炼（liàn）：由内到外，由战略到（dào）战术，牢牢掌握竞（jìng）争的（de）主动（dòng）权，在变革与创（chuàng）新中成长。

3、行业专家不能替代咨询公司或咨询顾问

关于战略咨询，存在（zài）许多误区。总（zǒng）结起（qǐ）来，就是两个极（jí）端：一（yī）个极端认为（wéi），企业只需（xū）花上一笔钱，咨询公司（sī）就（jiù）给（gěi）出战略的（de）答案；另一个极端则认为，咨询公司不懂行业（yè），根本不可能帮他们（men）制定战略。其实，许多（duō）国际（jì）知名企业，如五百强（qiáng）的多数企业，都曾请过咨询顾问。那么，在（zài）这些公司，行业经验（yàn）丰（fēng）富的专家（jiā）太多了，为（wéi）什么还要（yào）请咨询顾问。他（tā）们可能（néng）有着行业内最牛的技术专家，最（zuì）牛的管理人才，最牛的营销人（rén）才。为什（shí）么有丰富（fù）的（de）行业经验了，还要寻求咨询公司的支（zhī）持？

首先，要（yào）强调的（de）是，一家专业的咨（zī）询机构不会定位（wèi）于“为客户制定战略或管理体（tǐ）系”，而是“帮（bāng）助或（huò）协（xié）助客户制定战略或管理（lǐ）体系（xì）”。在任何管理变革中，客户是“主体（tǐ）”，咨询公司是“辅助”。如果角色相反，甲乙双方均会付出较大（dà）的代（dài）价。既然咨询公（gōng）司是“辅助（zhù）”，为何咨询的费用如此贵？答（dá）案有三点：第一、一家专业的咨询公司最大的资本（běn）或（huò）竞争优势不是货币资本（běn），而是顾问团队。一个优（yōu）秀的顾问均来（lái）自于多年的职业磨砺与管（guǎn）理实践，他们的价值（zhí）是由若干家企（qǐ）业（yè）的成败经验构成（chéng），符（fú）合顾问的（de）特（tè）质要（yào）求的人很少，是稀缺资源（yuán）。顾问的报酬构成（chéng）了（le）咨询公（gōng）司最大的（de）成本；第二，任何顾问（wèn）的（de）经（jīng）验与知（zhī）识（shí）结构相对（duì）于客户的问（wèn）题而言，往（wǎng）往是不足的。因此，一个好的咨询成果通常来自于一个顾问团队的紧密（mì）合作。尤其是（shì）战略咨询，绝非二、三个专（zhuān）家所能。第三、由于咨询的不（bú）可复制性，咨（zī）询公司一旦接受了客户委托，那就（jiù）意味着在同一时期，这（zhè）批顾（gù）问不能再接其他（tā）单（dān）子。这对于咨询公（gōng）司而（ér）言（yán），就（jiù）是机会成本（běn）。因此（cǐ），大（dà）牌的公司会拒绝低于200万（wàn）的咨询单。

其次，作（zuò）为（wéi）专业的公司，咨询公司（sī）拥有不（bú）少专业的（de）工具与方法，可以帮（bāng）助客户更（gèng）好的洞察、分（fèn）析并界定问题。同时（shí），通过专业的（de）工具，咨询顾问把（bǎ）问题解决的过程变成一种系统（tǒng）思考，把表（biǎo）象的问（wèn）题（tí）归结为管理的本质，让客户在未来管理（lǐ）中获得（dé）系统（tǒng）思考的能力。

再者，在有悠（yōu）久历史的（de）组（zǔ）织（zhī）里，管理变革往往是很（hěn）敏感的，借助第三（sān）方一个客（kè）观、公正的角度，采取一些策略，帮助企业化解（jiě）矛盾，促进变革。尽管（guǎn）我们认为，咨询实（shí）际是（shì）法（fǎ）人意志的（de）澄清。但（dàn）此意志（zhì）的（de）澄清与表达需要一（yī）些有效（xiào）的形式与策略。咨询公司的（de）独立身份，会（huì）比内部人更客观、敏感（gǎn）、公正。内部的专家（jiā）或（huò）管理（lǐ）者往往受（shòu）组织文化的约束。企业（yè）都（dōu）是有层级的（de），个人的知识传递成为组织的知识效果是递减的。很多时（shí）候，个人（rén）丰富的行业经验（yàn）很难有机（jī）会完全转换成组织的知（zhī）识。这时候，尽管（guǎn）企业里（lǐ）有很多经验丰富的人，但还是需要“外来的和尚”整合这些人的经验（yàn）并提（tí）升。当外部咨询顾问失（shī）去（qù）其独立性时，其价值也就自然打折。去年，在（zài）服务中遇到过（guò）这样的企业老板，他企（qǐ）业的管理很是混乱，由于（yú）嫌咨询费用相对较高，为了省钱，干脆把我们咨询公司的一（yī）项目经理挖过（guò）去。但（dàn）是挖过去（qù）之后，发（fā）现（xiàn）不对，咨询（xún）顾问不过尔尔（ěr）。为什么咨询顾问（wèn）失去顾问身（shēn）份后会困难重重？一（yī）旦失（shī）去独立身份，咨（zī）询顾（gù）问就很难协助企业跳出庐山，看到（dào）真面目了。

4、战略（luè）咨询的关键：

战略事关重（chóng）大，战略咨询理当慎重！中国乃至全球（qiú），众企业对战略咨询褒贬不一，成（chéng）与败的案例均有。战（zhàn）略咨询是咨询（xún）中最富（fù）有挑战的项目，它（tā）对咨询机构的资源提出非常高的要求。