随着国有企业（yè）经（jīng）济（jì）体制（zhì）改革的深化，国企（qǐ）的规（guī）模、实力（lì）、创（chuàng）新能力不断（duàn）迈上（shàng）新台（tái）阶。但在一（yī）些核心指标上仍和世界一流企业有着（zhe）不小差距，想要（yào）缩小（xiǎo）这种差距（jù），对标管理是一种非常有效（xiào）的手段（duàn）。通（tōng）过阐释优秀企业（yè）管理体系和企（qǐ）业项（xiàng）目化管理（lǐ）范式理论，结合国有（yǒu）企业管理现状，明（míng）晰国有企业管（guǎn）理水平提升路径，对推动国有企业深（shēn）化（huà）改（gǎi）革，提升实力具有重要的理论（lùn）和实践意义。

淡马锡模（mó）式借鉴

一、商业模式（shì）的竞争优势

随着新加坡政府（fǔ）经济转（zhuǎn）型和产业升级，淡（dàn）马（mǎ）锡于（yú）2009年修改（gǎi）了（le）公（gōng）司宪章，将公司定位为根据商业原（yuán）则运（yùn）作的投资公司（sī），以（yǐ）追求盈利为最高宗旨，淡（dàn）马锡（xī）转型为商业投资（zī）公司（sī）和主权财富基金。淡（dàn）马（mǎ）锡商业模（mó）式起点从集聚向联（lián）盟发展，从产业链竞争向产业生态竞争演变，商业模式层级高，极具前瞻性、先进性和竞争（zhēng）优势。

二、管（guǎn）控模（mó）式的化（huà）繁为（wéi）简

淡马（mǎ）锡非常重（chóng）视公（gōng）司治理，坚持公司所有权和经营权分离，主张董事会（huì）独（dú）立于管理层，董（dǒng）事会依据公司（sī）法对战略预算、重大投融资（zī）、首席执行长的委任及继任计划、董事会（huì）变动等重大事项保留决（jué）策权。董（dǒng）事会（huì）下设委员会，有独（dú）立信息渠道协（xié）助决策，选派淡（dàn）联（lián）企业董（dǒng）事，标准是符合企业（yè）发展战（zhàn）略（luè）及（jí）风险管控（kòng）需要等。淡（dàn）马锡管控以产（chǎn）权（quán）关（guān）系为纽带，通过淡联企（qǐ）业公司治理方式实现（xiàn），管理层级扁平化，没有行政管控一抓到底。淡（dàn）马锡对淡联（lián）企业董（dǒng）事（shì）会建（jiàn）设坚持依法依宪，没有授权多少的平衡和拿捏，没有母子公司无休（xiū）止的争议和内耗，可复制的董事会（huì）制度使得集团管控化（huà）繁为简。 

三、总部（bù）经济价值的明确定（dìng）位

淡马锡人（rén）数不到（dào）500人，部门分为（wéi）三类。第一类是业务部门，分别是直接投资（zī）部，专注于投（tóu）资电讯、制造业、服务业和交通后勤等（děng）；策略投（tóu）资部专注于（yú）互联网等新技（jì）术领域投（tóu）资；证券（quàn）投资部专注于投资基金和管理（lǐ）证券（quàn）、债券和现金（jīn）投资。第二类是职能部门，分别是财务部门、审（shěn）计（jì）部、机构服务部，为投（tóu）资部门提供支（zhī）持，承（chéng）担淡马锡（xī）人事（shì）、内部审（shěn）计（jì）和（hé）行（háng）政功能。第三类是关键管理（lǐ）部门，分别（bié）是战略发展部，重点管（guǎn）理和（hé）研究投资项目；资（zī）本（běn）资源管理部管理投资组合；公司组织发展部（bù），关（guān）注人力资源管理（lǐ）和队伍（wǔ）建（jiàn）设，价值观（guān）建设等。淡马（mǎ）锡主要（yào）时间和精力是（shì）寻找（zhǎo）增（zēng）量业务（wù），优（yōu）化投资组合，不直接干（gàn）预（yù）淡联企（qǐ）业的日常经营业务，避免也无权直（zhí）接决定管理层的去留，淡联企业作为（wéi）独立法人主体，直接对股东回（huí）报负（fù）责。

四、激励机制的有效性

淡（dàn）马锡薪（xīn）酬结构多元，除了提供（gòng）有竞争力的基本薪酬之外，还（hái）有短期、中期、长期和实践利（lì）益（yì）共享（xiǎng）激励机制。短期激励是年度现（xiàn）金花红，取决于年（nián）度业（yè）绩（jì）目（mù）标完成情况。中（zhōng）期奖励机制是财富增值花红储（chǔ）备，取决与员（yuán）工某个时期（qī）的（de）相（xiàng）对贡献。长期激励是员（yuán）工可能获得联合（hé）投资单（dān）位以绩（jì）效或者（zhě）时间为兑换（huàn）条件的（de）奖（jiǎng）励。在实践利益共（gòng）享（xiǎng）部分，如淡马锡某个（gè）时期投（tóu）资回报较低（dī），员工负数财富增（zēng）值可结转至下（xià）一年度（dù），与取得财富增（zēng）值正值加以冲抵。淡马锡薪酬理念强调员工的奖励制度与（yǔ）股东利（lì）益（yì）一致，共同分享（xiǎng）收益（yì），共同（tóng）承担损失（shī）；注（zhù）重业绩导向，通过（guò）短中长期激励组合满（mǎn）足企业和员工的（de）多元需求；重视正负向激励并轨方式，如保留在财（cái）富增值储（chǔ）备账户（hù）中延迟发（fā）放（fàng）的花红，会因（yīn）公司投资组合不理想被召回或冲抵的可能；关注员工利益，如个人财富（fù）增值花红储备账户（hù）结余为正数时，高级管理层将（jiāng）获得不超（chāo）过三分之（zhī）一的现金奖（jiǎng）励，中层员（yuán）工提现比例为（wéi）二分之一，其他员工提现比例为三分（fèn）之二（èr）。 

深投控管理制度创新亮点

一（yī）、全面推行（háng）“卓越党建”模（mó）式 确保党的领（lǐng）导融（róng）入公司治理各（gè）环（huán）节（jiē）

一是全面加强党的（de）领导不动摇。推动全系（xì）统378家（jiā）独立法人企（qǐ）业（yè）“党建入章”全覆（fù）盖（gài），出台（tái）党委会议事规则、党委研究决定事项清单和（hé）研究讨论重大（dà）经营管理事项清（qīng）单，“先（xiān）党内、后提（tí）交”成（chéng）为（wéi）重大事项决策固（gù）定（dìng）程序。二（èr）是压实主体责任不放松。推行企业党委书记（jì）和董事长“一肩挑”、纪委（wěi）书记兼监事会主席模式，保证（zhèng）党的组织领导体制全覆盖。建立党委领导（dǎo）、纪委统筹，纪检（jiǎn）监（jiān）察、监事（shì）会、财务总监、审计、风（fēng）控（kòng）、内控等监（jiān）督资（zī）源协（xié）同联动的“六位一体（tǐ）”监督体（tǐ）系，实现党内监督与法人治理监督有机融合。三是党建（jiàn）引领发（fā）展（zhǎn）不偏航。将党建（jiàn）工作纳（nà）入企业“十四五”发（fā）展战（zhàn）略规（guī）划和年度重点工作，作（zuò）为硬指标（biāo）、硬任务加强督办考核。实施（shī）“卓越党建（jiàn）”工程，培育“党建（jiàn）”+“园区楼宇”“产（chǎn）业（yè）服务”“重大项目”等特色品牌（pái），推动（dòng）党建与经（jīng）营（yíng）业务相（xiàng）融互促、服务国家战（zhàn）略落地实施。

二（èr）、探（tàn）索完善“卓越（yuè）治理”经验 构建（jiàn）以章程为核心（xīn）的规章（zhāng）制度体系

一是建（jiàn）立章程“动态化调整”机制。通（tōng）过章程明确界定出资人、党委会、董事会（huì）、监（jiān）事会、经（jīng）理层等治理主体职责权（quán）限，并根（gēn）据（jù）政策环境、监管体制（zhì）、转（zhuǎn）型发（fā）展等形（xíng）势变化，动（dòng）态修订完善（shàn）公司章程（chéng）、议事规则和配套制度，确保公（gōng）司规范（fàn）运作有法（fǎ）可依、有章可循。二是推进实施“治理型（xíng）管控”模式（shì）。结合子（zǐ）企业所处（chù）行业特点、法人治理完善程度、市（shì）场化水（shuǐ）平等因（yīn）素，“一企一策”指（zhǐ）导企业完成章程修订，并在章程中明（míng）确（què）股东会、董事会决策事项（xiàng）和具体（tǐ）标准，通过派出（chū）股（gǔ）东代表、股权（quán）董事在（zài）股东会、董事会上行权履职，确保出（chū）资人意志在企（qǐ）业（yè）重大事项决策过程中得到贯彻执行。三是率先探索“差异化管控”路径。对于新收购的民营上市（shì）公司，以差异化管控方式参与公（gōng）司治理，建立以章程（chéng）为根本准则、董事监事（shì）履职为重要抓手、重大事项（xiàng）沟通为必备程序以及紧急情形干预为兜底保障（zhàng）的“3+1”治理体（tǐ）系，既维（wéi）持了企业自主经（jīng）营权和（hé）企业家精神，又（yòu）保证了（le）国有股（gǔ）东不缺位、不错（cuò）位、不越位，促进（jìn）企业高（gāo）效融合发展。

三、着（zhe）力（lì）推进“卓越董事会”建设 加快从规范（fàn）管理向卓越治理（lǐ）迈进

一（yī）是优化董事会成（chéng）员结构。结合公司战略规划和主业方（fāng）向，聘请金融（róng）专家、资深律师担任外部董事，建立外部董事占多数，内（nèi）部董事、专（zhuān）兼职外部（bù）董事合理搭配、规模适中、专业（yè）互（hù）补的董事会。二是保（bǎo）障董（dǒng）事（shì）会规范（fàn）高效（xiào）运（yùn）作。重点把好董事会运作“时（shí）间关（guān）、程序关、沟（gōu）通关、质量关、督（dū）办关”五（wǔ）道关（guān）口，积极组织外部董事到基（jī）层企业和重点（diǎn）项目调（diào）研，为（wéi）董事履职和（hé）发挥作用提供支撑；支持（chí）董事独立（lì）客观发表意（yì）见（jiàn），形（xíng）成“开放包（bāo）容、质疑（yí）辩论（lùn）、务（wù）实高效”的董事（shì）会文化，确保重大决策科学审慎。三（sān）是加强（qiáng）子企业董事会建（jiàn）设。按照国（guó）企改革三年行动方案部署要求，推动105家各级子企（qǐ）业董（dǒng）事会（huì）应（yīng）建（jiàn）尽（jìn）建、配齐配强完成率达100%，外部董（dǒng）事（shì）占多数完成率达100%。结合授权放权改革，推动公司总（zǒng）部及（jí）子（zǐ）企业充分落（luò）实董事会职权。

四、建立健全“卓越管控”体系 激（jī）发释放（fàng）企（qǐ）业内生动力和发展活力

对（duì）标世界一流找差距、补短板，建立科学规范（fàn）、系统（tǒng）完（wán）备、运行高效（xiào）的管理治理模式。一（yī）是（shì）突出授权放权。学习借鉴淡马（mǎ）锡先（xiān）进经验（yàn），坚（jiān）持放活（huó）与（yǔ）管好（hǎo）相结（jié）合，层层“松绑”提高经营决策效能。深圳市国资委（wěi）对深投控加大授权放权，将投资、产权变动等多项决（jué）策权授予企业；深投控董（dǒng）事会（huì）对经理（lǐ）层（céng）加大放权，大幅（fú）调高投资、借款、担保等10个（gè）方面决策权限；“一企一策”授予子企业更（gèng）大的自主决策权限，极大提高了决策效率、激发了（le）企（qǐ）业动力。二是突（tū）出人才强（qiáng）企。坚（jiān）持“市场（chǎng）化（huà）选聘、契约化管（guǎn）理、差异化薪酬、市场化退出”原则，构建“选育用（yòng）留”全链条人才工作体系。全面完成25家下属商业类企业经（jīng）营班（bān）子整体（tǐ）市场化选聘，434名（míng）经理层成员全部签订任期协议、经营责任书（shū），任期制和契约化管理实（shí）现全覆盖。强化考（kǎo）核刚性约束，依（yī）据（jù）考核结果兑（duì）现（xiàn）薪酬、决定是否续聘，有效解（jiě）决管理人员（yuán）“能（néng）上不（bú）能下、能进不能出”的（de）问题（tí）。三是突出激励（lì）约束。坚持业绩与（yǔ）市（shì）场“双（shuāng）对（duì）标（biāo）”，构建“以业绩（jì）为导向、增（zēng）量利润分（fèn）享为主、收入能（néng）高能低”的激励（lì）约束机制。公司（sī）总部高管人员（yuán）实行差异化考核、强制化分布，大幅拉（lā）开薪酬差距。“一类（lèi）一策”推动子企（qǐ）业对标行业先进（jìn），建立超额（é）利润分享、员工跟投、重大项目（mù）节（jiē）点考核、限制性股票等长效激励约（yuē）束机制。