引言

       近些年，国际上企业重组并（bìng）购风起（qǐ）云涌，陶（táo）氏化学和（hé）杜邦公司合并，新的（de）陶（táo）氏杜邦年度销售额达 770 亿美元，将取代巴（bā）斯夫成为第一大化工企业 ；中国化（huà）工集团收购先正达，造就了全球农服巨头。据统计，2003 年国务院国（guó）资委管理的央企个数为 196 家，到 2020 年缩减（jiǎn）到（dào） 96 家，消（xiāo）失的 100 家央企大部分都以合并重组的方式进入到（dào）了其他（tā）的央企。特（tè）别是（shì）新冠（guàn）肺炎疫情（qíng）的爆发（fā），使（shǐ）全球的产业（yè）链和供应（yīng）链（liàn）产生了（le）巨（jù）大的（de）变化，产业链供应链的紧（jǐn）缩将成为（wéi）必（bì）然（rán）的（de）趋势，这样就导致（zhì）企（qǐ）业（yè）重组的浪潮会（huì）愈演（yǎn）愈（yù）烈。将（jiāng）不同区域（yù）、不同（tóng）文化的企业甚至集团重组到一起，如（rú）何形成合（hé）力，达到（dào） 1+1 ＞ 2 的效果，已经（jīng）成为企（qǐ）业（yè）界（jiè）必须面对的问题。

 企业整合包含文化、战略、组织、职能、业（yè）务等许多方（fāng）面（miàn），需要进行大量的管（guǎn）理（lǐ）和业务变革（gé），是（shì）一个（gè）庞（páng）大的系统工程，而重（chóng）组（zǔ）过程中的战略构思、各种变革成果（guǒ）的落（luò）地及（jí）持续推进，必（bì）须依靠信息化的手（shǒu）段和工具（jù）。因（yīn）此，信息化对（duì）大型集（jí）团的支撑作（zuò）用是至（zhì）关（guān）重要的（de）。

 为避免（miǎn）走入（rù）“为信息化而信（xìn）息化”的误区，企业首先要（yào）明确（què）实施信息化的目的，如（rú）加强（qiáng）管控、顺畅沟通（tōng）、增进协同、提升（shēng）效率、降（jiàng）低成本、提高对市场的反应速（sù）度、规范流程（chéng）和管理等都是可选项（xiàng）。而作为（wéi）大型集团（tuán）的首（shǒu）选项应该是（shì）管控和（hé）协同，否（fǒu）则就失去了（le）组建集团（tuán）的意义。要通过信息化促（cù）进（jìn）大（dà）型集团的管控和协同（tóng），应该遵循必要的原则：第一个原则是“集中、统（tǒng）一（yī）、标准、共享”的原则，集中就是要采（cǎi）用信息（xī）系（xì）统集中部署的方式（shì），将所有的系统放（fàng）在集中的（de） 1 个或（huò）几个数据（jù）中心，这样可以（yǐ）保证多层级数（shù）据的直接（jiē）穿透，保证（zhèng）数据的真实（shí）可靠（kào），而（ér）且集中（zhōng）建设可以极大地节约建（jiàn）设费用及运营成本 ；统（tǒng）一就是成员企业必须采用一（yī）样的信息系统，避免（miǎn）过多的（de）接口和数据互（hù）通的障碍 ；标（biāo）准是指业务流程和物料编号（hào）的标准化，仅以（yǐ）物料标（biāo）号（hào）的标准化为（wéi）例，国际上很多知名的跨国（guó）公司（sī）初期（qī）没有建（jiàn）立标准的物料编（biān）号体系，最后都花费了上亿（yì）的资（zī）金及大量（liàng）的（de）人（rén）力进行重整（zhěng） ；共享就是要（yào）做到（dào）资源和数据的共享。第（dì）二（èr）个原则是（shì）要做到信息化（huà）和业务有机融合，避免（miǎn）两张皮。在信息化建设初期（qī），可以优选当前急需解决的财务集中、集中采购、统一（yī）销（xiāo）售（shòu）等1~2 项重点业（yè）务，与信（xìn）息系（xì）统的实施同（tóng）步（bù）进行变革，达到（dào）相互促进的作用。第（dì）三个原（yuán）则是长期目标和短（duǎn）期获（huò）益相结合，信息化建设是一项长期工（gōng）作，短（duǎn）期内很难取得显像的成果，为（wéi）避免领（lǐng）导对（duì）信息化失去信心（xīn），可以选择对现场改（gǎi）善有巨大作用的精益（yì）生产或六（liù）西格玛（mǎ）管理同（tóng）步推进。下文将重点（diǎn）介（jiè）绍大型集团协同（tóng）办公平台的建设方法和步骤。

1 提升集团管（guǎn）控能力的（de）协同办公平台建设（shè）背景

1.1   推进企业（yè）整（zhěng）合，实现一体化（huà）运作的需要（yào）

       某集团（tuán）是多家（jiā）大型公（gōng）司重组基础上新设（shè）立的集团公（gōng）司，主要依靠国内外并购重组的方（fāng）式（shì）实现规模（mó）的扩张和（hé）行（háng）业内整合。自成立以来，先后并购重组了 40 家企业（含（hán）5 家海（hǎi）外企业）。拥有 6 家二级事业部（bù）公（gōng）司、3 家在京直管单（dān）位，所属生产经营企业（yè） 100 多家，多家科研、设计院所，分布（bù）在全国（guó） 30 个省份 ；在 140 个国家（jiā）和地区建立了营销网络体系。持续不断（duàn）的并购活动，迅速地扩（kuò）大（dà）了业务范（fàn）围和经营规（guī）模，但同时也使得管理半径与纵深扩大，集团总部（bù）在管控方面（miàn）出（chū）现了很多（duō）无法避免的（de）现实问题，其（qí）中突出表现为“集而不团、管而不控（kòng）”、“收（shōu）放两难、集（jí）分失衡（héng）”、“流程过长、信（xìn）息不畅”、“文化迥异、联而不合”等。

1.2 促进内（nèi）部协同，发（fā）挥整（zhěng）体优（yōu）势的需要（yào）

       该集团所属企业覆盖了石油化（huà）工产（chǎn）业链的各个环节，组建之初共（gòng）有 13 个（gè）业（yè）务板块，各板块之间、各企业之（zhī）间存在内部（bù）需求，有些（xiē）业务方（fāng）面存在一定的（de）协同效应，但是由于不同企业（yè）之间（jiān）的业（yè）务和资源仍未实（shí）现有效整合，管理组织没有横（héng）向沟（gōu）通机制，很难发挥（huī）协同（tóng）效应（yīng）。例如，在原材料采购（gòu）领域，针对部（bù）分大宗原材料没（méi）有（yǒu）实现集中采购（gòu）、集合竞价，规（guī）模效应未能显现。仅（jǐn）煤炭采购采购总量就多达 900 多万吨，费用（yòng）总额超过 74 亿元，供（gòng）应商分（fèn）散（sàn），煤炭采（cǎi）购的（de）价格（gé）就差（chà）别很大。有的企业在销（xiāo）售渠道未能整合，还可（kě）能存在同业竞争、相（xiàng）互压（yā）价情况竞相出现。该集团先（xiān）后（hòu）启动了采购变革和销售变革等管理变革项目，但是变革成果无（wú）法通过信息系统固化，管理变革项目的成果无法有效落地实施。

1.3 控制经（jīng）营风险，促进企业规（guī）范发展的（de）需（xū）要

       由于成立时（shí）间短，扩张步伐较快，该集团（tuán）全面风（fēng）险防（fáng）范的需求也日益迫切。该集团也加强了风险防控体系的顶层制度建设，包括完善规章（zhāng）制度、执行“三重一大（dà）”集体决策制度和开展全面（miàn）风险管理等，但是由于企业数量多，地域分布广，缺（quē）乏（fá）统一（yī）的信息（xī）平台和管理手段，使（shǐ）得企（qǐ）业的经营风险（xiǎn）防范和控制仍然不够完善。从集团监管层面来说，由于缺少流程规范和信息化工具，企业内（nèi）部信息的不透明、不对称（chēng）和不集（jí）成（chéng）的（de）情况也时有出现（xiàn）。出于各自的利益，各部（bù）门间不（bú）愿意（yì）及时（shí）提供相关信息，形成“信息（xī）孤（gū）岛”，企业（yè）各层面都（dōu）在截留数据（jù），即使虚假（jiǎ）数据（jù）也无法纠错，使汇总起来的信息失（shī）真。集团（tuán）总部无法（fǎ）及（jí）时（shí）、准确了解企业生产经营（yíng）过（guò）程（chéng）中的重要信（xìn）息，给集（jí）团管控和（hé）风险防范带来潜（qián）在隐（yǐn）患（huàn）。

2 提升集（jí）团管控能力（lì）的（de）协同办公平台建（jiàn）设内涵和做法

2.1 协同办公平台的内涵

       集团型（xíng）企（qǐ）业的协同管（guǎn）理是指公司各职（zhí）能部门和各级（jí）企业（yè）在公司治理的基础上，围绕集团整体利益最大化（huà）的共同目标，上下联（lián）动（dòng）、相互协（xié）作、良（liáng）性互动，最终（zhōng）实现企业集团（tuán）管理水平提升、资源（yuán）优化配置、以（yǐ）及效益增（zēng）值。实施协（xié）同管理，需要（yào）有一个信息平台，能将所（suǒ）有的“协同（tóng）”信息及时提供（gòng）给“协同（tóng）”工作的各主（zhǔ）体，以让各类活（huó）动达到协调互补，实现（xiàn）整（zhěng）体效益的（de）最（zuì）大化。

       该集团（tuán）协同办公平（píng）台建设的（de）内涵（hán）就是按照（zhào）集团管（guǎn）控要求，借鉴（jiàn）国（guó）际最（zuì）佳实践，以集（jí）团总部价（jià）值创造和集团（tuán）内部协（xié）同（tóng）效应为导向，明确集团管控模式，重组（zǔ）业务（wù）板块，优化（huà）资源配置 ；完（wán）善组织结构（gòu），强化总部职能（néng） ；再造管（guǎn）理流程，发（fā）挥业（yè）务协同效应 ；并通过信息（xī）技（jì）术，构建信息管理平台，固化管（guǎn）理变革成果，强化总（zǒng）部（bù）职能作用，提升资源配置能（néng）力，发挥（huī）业务协（xié）同效应，控制（zhì）生产经营风险，促进组（zǔ）织文化融合，最终（zhōng）实现集团的（de）一体化运作，达到集团整体利益最大化。

2.2 建立协（xié）同办公平台建设（shè）目标和（hé）原则

       该集团协同（tóng）办公平台建设（shè）的目标是 ：以（yǐ）集团总部价值创造和集团内部协同（tóng）效应（yīng）为导向，协同办公（gōng）平台为支撑，管理信息系统为手段，最终实现全集团的（de）一体（tǐ）化运（yùn）作和整体（tǐ）利益最大化。该集团确定了“要整（zhěng）体最优、不要局（jú）部最大”、“标准化兼顾个性化”、“强势推动与变革（gé）稳定（dìng）”的实施原则。

2.3 建立管控体系（xì）

      （1）确定集（jí）团管控的基本方式。该（gāi）集团实施（shī）的是（shì）战（zhàn）略（luè）管控，主（zhǔ）要通过宏观调（diào）控、资源整合和管理（lǐ）变革等（děng）方式对集团的发展进行统一管（guǎn）控，以实（shí）现（xiàn）各企业成员（yuán）的协同发展。宏观调控就是通过战略规（guī）划、项目（mù）审（shěn）批和信贷担保等“看（kàn）得见的（de）手（shǒu）”对下属企业的发展进行（háng）调控，以保证其按照集团既定的战略方向发展。资源（yuán）整合是指通过协同办公（gōng）平（píng）台搭（dā）建（jiàn）集团（tuán）统（tǒng）一的财务集中平台、人（rén）力资源（yuán）管理平台（tái）、研发平台、IT 服务（wù）平台（tái）和供应链管理平台为下属企（qǐ）业服务。

      （2）合理界定集团总部的职能（néng）定位。为了（le）实（shí）现管控目标，该（gāi）集团确定通（tōng）过职能管控和制（zhì）度建设（shè），加强集团总部的战略规划、投资管理、兼并收（shōu）购、研发和运营优化等五（wǔ）大核心职能建设。而制度建设则通过集团（tuán）统一（yī）的、标准化的行为规范来设计完善的管理流程、规章制度和任务（wù）标准体系，规范各级单位的行为与集团的战略方向保持一致。

      （3）调整集（jí）团总（zǒng）部（bù）机构。集（jí）团总部从（cóng） 14 个职能部门（mén）调整为 9 个职能（néng）部门、1 个服务部门，人（rén）员由 156 人减至（zhì） 93 人。从集（jí）团（tuán）管控的治理、管理和组织三（sān）个层（céng）面构建了集团的管控（kòng）体系。

2.4 完善（shàn）组织（zhī）结构

       针对（duì）历史原因形成的业务（wù）交叉、布局不合理等问题，该集团按照“要整体（tǐ）最优、不（bú）要局部最大”的原则，开始重组各业务板块，优化组织结（jié）构，13 个板块缩（suō）减为 6个业务板块，进一步完善了业务布局，各业务（wù）板块特色明显，实现了集约化优势。通过三级（jí）以（yǐ）下企业清理，企业纵向层级从过去的 6 级减成 3 级。先（xiān）后清理三（sān）级以下企（qǐ）业 500 多（duō）家。

2.5 优化管理流程

 为了（le）发挥（huī）协同效应，实现集团整体利益最大（dà）化，该集团对核心的流程进行了优（yōu）化（huà），消除部门界（jiè）线，实现组织之间的横向连接。根据集（jí）团五大核心业（yè）务职（zhí）能的要求，重新设计了集（jí）团总体流（liú）程框架体系，重点优化（huà）了运营、投资、战略和研发等（děng）核心管理（lǐ）流（liú）程。如针（zhēn）对运营管理（lǐ）中的原材（cái）料采购（gòu），重新设计了煤炭集中采（cǎi）购的（de）流（liú）程框架体系，包（bāo）括（kuò）采购（gòu）组织、采购策略（luè）和采购流（liú）程，将（jiāng）原来分散的、各自为政的煤炭采购行为进（jìn）行集中管控，通（tōng）过协同办公平台建立了全系统统一的（de）煤炭集中（zhōng）采（cǎi）购流程，以保证集中采购目标的实现。

2.6 构建（jiàn）协（xié）同办公平台

 为（wéi）了支撑集（jí）团管控（kòng）需求，固化管理（lǐ）变革成果（guǒ），该集团构建（jiàn）了符合自身（shēn）需（xū）求的“门（mén）户导向、流程驱动”的协（xié）同办公平台（tái）信（xìn）息系统（tǒng）。门户导向就（jiù）是通过软件，搭建协同办公（gōng）平（píng）台系统的统一入口（kǒu），实现各业务系统的统一应（yīng）用入（rù）口、人员（yuán）账户的统（tǒng）一管理和单（dān）点登录。千多个流程。开（kāi）创了国内（nèi）先河。在系统建设的过程中，该集团（tuán）按照“以点带面”的实施模式，逐步推（tuī）进项目建设。在（zài）系（xì）统的实施过（guò）程（chéng）中先（xiān）试点 1 家（集团总部）— 10 家（jiā）（二级单（dān）位）—1 家（企业），实施成功的基础（chǔ）上（shàng）再快速推（tuī）广到所（suǒ）有三级企业（yè），最（zuì）终在国内率先实现（xiàn）了自主设（shè）计的多层级链状组（zǔ）织集中管理信息系统的建设。整个（gè）协同办公平台信（xìn）息系统建设历时 3年，共计实施全国 28 个（gè）省份，118 家（jiā）单位，26 大（dà）类，1万 3千多个流程。开创了（le）国内先河。

2.7 促（cù）进协同办公（gōng）平台的深入应用

       流程及业务变（biàn）革（gé）会（huì）改变企业的传统习惯（guàn）乃至利益格（gé）局，从（cóng）而会产生一（yī）些抵触情绪（xù），所以系统上线后的（de）持续应用就变（biàn）得（dé）尤为重要（yào）。该集团领（lǐng）导率先使用系统（tǒng）处理日常审批事务，发送商务邮（yóu）件，不再接受线下报告（gào）、线外邮件，主动（dòng）成为系（xì）统（tǒng）的实践者，从而有效地推动了系统（tǒng）在领导层的使用。集团管理部门在系统（tǒng）上线（xiàn）后（hòu），进行上线企业“回头看”的考（kǎo）核评比活动，定期发布（bù）系统使（shǐ）用数（shù）据，在全系统的工作大会上发布系统使用情况进行评比和排序，有效推动（dòng）了系（xì）统在全集团（tuán）的使（shǐ）用。

3 提升集团管控能力的协同办公平台建设效果

3.1 建立（lì）了集（jí）团一体化协同运作平（píng）台

 通过协同办公平台建设，该集团调整了（le）业务结构（gòu），形成了化工新（xīn）材料及（jí）特种化（huà）学品、基（jī）础（chǔ）化学品（pǐn）、石（shí）油加（jiā）工及炼化产品、农药及中间体（tǐ）、轮胎及（jí）橡胶制（zhì）品、化工装备等（děng）六（liù）大业务板块。各业务（wù）板块（kuài）得到加强，优势更加集中，主业更加突出，充分体现了集（jí）团（tuán）的规模化优势和产业协同效应，促进了集团的（de）一体化运作（zuò），保证了集团总体利益最优。

 通过加强集团总部的战略（luè）规划、投资管理、兼并收购、业务（wù）寻（xún）发和运营优化等五大（dà）核（hé）心（xīn）职能的建设，完（wán）善（shàn）了集（jí）团总部的组（zǔ）织结构，搭建了（le）集团总部（bù）在（zài）战略、财务、人力、研发、IT 和供应链（liàn）方面的（de）运作平台。实现（xiàn）了全集团（tuán）的煤炭集中采购，年节省煤炭（tàn）采（cǎi）购费（fèi）用 5600 多万元 ；天然（rán）胶的（de）集中采购，有效降（jiàng）低了采购成本，年节（jiē）省资金 7 千多万元。通过组建财务公司，实行资金集中管理（lǐ），提（tí）高了资金使用效率（lǜ），防范了经营风（fēng）险，年（nián）节省财务费用 1 亿多元。组建唯一（yī）的数（shù）据中心，为全集团的信息系统提供（gòng）了共享服务，提高了 IT 运维（wéi）能力，减（jiǎn）少了重复投资，完善（shàn）了 IT 组织建（jiàn）设（shè）。保障了全集（jí）团的一体化（huà）运作，发挥了业务协（xié）同效应，实现了集团整体利益（yì）最大化（huà）。

3.2 提升了集团管（guǎn）控能力和管理水平

      通过实施协同办公平台，推动（dòng）了管理变革，固化了管理变革成果，加强了集中（zhōng）管控能力（lì）。一是固化了组织结构优化的结（jié）果（guǒ），保障了（le）变革成果的落地实（shí）施。二是建立了集团统一的（de）流程（chéng）标准（zhǔn）体（tǐ）系（xì），实现了对各（gè）级（jí）企业和各业务、岗位、流程的（de）全（quán）面（miàn）覆盖（gài），充分发挥了流程标准化（huà）在（zài）集团（tuán）管控中（zhōng）的基础性作用。三是（shì）提升了企业精（jīng）细（xì）化管理。例（lì）如（rú）通过（guò）标准的流程效益分析，能够统计分析（xī）集团1 万 3 千（qiān）个业务流（liú）程（chéng）每（měi）月（yuè）的发（fā）起量（liàng）和结束量，并能进一步分析各业务在（zài）每（měi）年中的变化和波动情（qíng）况（kuàng），发现问题、督办积压，提高（gāo）了各（gè）业务（wù）部门工作的计划性，进一步提（tí）高了工作效率。四是提高了（le）信息化管理水平。解决了集团总部之间（jiān）由于流程不（bú）顺（shùn）畅导（dǎo）致纵向信息沟通和交（jiāo）互（hù）困（kùn）难，规范的业务（wù）流程、标准的数据格式、集中的部署方式，消除（chú）了企业（yè）之（zhī）间的信息孤岛。

3.3 有效防范了企（qǐ）业经营风险

      通过协同办公（gōng）平台构建了以流（liú）程控制为主的投资决策（cè）体系，建立（lì）了科（kē）学系统的投资（zī）决策流程，规范了投资行为，控制了投（tóu）资风险，进一步（bù）加强了投资管（guǎn）理，有效地杜绝了“先建（jiàn）后批（pī）”等各种违（wéi）规行为（wéi）的出现。通过协同办公平台规范的（de）流程支持和标准化的数据格式及表单样式，规范了财务管理，控制了经营风（fēng）险。通过协同办公平（píng）台的集中招标功（gōng）能，保（bǎo）障所有重点（diǎn）项目均（jun1）通（tōng）过（guò）协同办公（gōng）平台进行（háng）招标，提高了招标工作的透（tòu）明性（xìng），降低了（le）采购风险（xiǎn）。

4 结语

      综上（shàng）所述，大型集团由于其组建历史、组（zǔ）建的形式（shì）、管控方式以及业务特点的不（bú）同，对信息（xī）化的需（xū）求也不同。但毋庸置疑的是，管控和协同是（shì）多数（shù）大型集团都要认真考虑的问题（tí）。企业应用的信（xìn）息系统众多，如 OA、ERP、CRM、SRM、MES 等，对管控（kòng）和（hé）协同（tóng）都有（yǒu）不同的（de）支撑（chēng）作用，全部实施肯定效果最佳。但是（shì），如果大型集团（tuán）处于组建初（chū）期，需要在最（zuì）短（duǎn）的（de）时（shí）间实现管控协同，统（tǒng）一（yī）的协同办公（gōng）系统（OA）无疑是最佳选择。另外，“集中、统（tǒng）一、标准、共（gòng）享”的原则（zé）对所有大型集团（tuán）都有很好的借鉴作用。