在对标世界一流管理提升行动中，作为北京市国（guó）有资本投资（zī）公司，京能集团坚持总部“管资本、重战略（luè）”，六（liù）家（jiā）二级产业平台（tái）公司“管运营、重协同”的分级（jí）分类专业化管理原则（zé），围绕八个管（guǎn）理领域搭建整体（tǐ）架构，形成（chéng）了标准规范（fàn）、路径清晰、措施具体的对标提升方案，建构了“1+6+N”对标提升体系，实现（xiàn）了管理（lǐ）效益和经济效益、社会效益的有（yǒu）机统一。

       京能集团具有多年对标一流管理提升的实践经验。早在2015年，集团就制定了《控股企业全（quán）方位对标管理办法》，组织控（kòng）股的电力企业系统性、持续性地将生产管理、指（zhǐ）标管理、科技管（guǎn）理、环（huán）保管理、信息管理工作与同行（háng）业标杆企业、集团电力运营管理优（yōu）胜（shèng）企业、机组（zǔ）竞赛（sài）优（yōu）胜企业进行对标学习（xí）。通过数据收（shōu）集、分析（xī）比较（jiào）、寻找差距、制订措施、全面（miàn）改进（jìn）等系列规范化程序，极大地提升了（le）企业管（guǎn）理水平和核（hé）心竞争力。

       2020 年（nián），对标世界一流管理提升行动开展以（yǐ）来（lái），京能集团被北（běi）京市国资（zī）委列（liè）入重点（diǎn）督导范围。按照行动要求，集团从创建首都能源（yuán）服务（wù）新模式、保障首都能源（yuán）供（gòng）应（yīng）安全（quán）、提升首（shǒu）都人民用能体验（yàn）的角度出（chū）发（fā），基于集团公（gōng）司三级管控架（jià）构，依照全（quán）面覆盖（gài）、分（fèn）层（céng）分类、突出重点的原（yuán）则，创（chuàng）新建构了“1+6+N”整体对标（biāo）提升体系，为打造具有中国特色国际一流的（de）首（shǒu）都综合能源服（fú）务集团（tuán），打下了坚实的基础。

优（yōu）化（huà）升级，建（jiàn）构“1+6+ N”对（duì）标提升体系

     “1+6+N”集团整体对标提（tí）升（shēng）体系，是（shì）京能集团在实（shí）施多年（nián）的对标（biāo）管理体系基（jī）础上，进行（háng）的总结、优化（huà）和升级（jí）。

     “1”是集团整体对（duì）标提升，重点是围绕八个（gè）管理领域搭建整体架构、明确（què）提升路径、制定工作方案（àn）、形（xíng）成标准规范。其中，战略（luè）管理（lǐ）领域，应建立对标指（zhǐ）标、分析自身竞争力现状差距（jù）、明确提升重（chóng）点；项目投资管理（lǐ）领域，控制投资风险，重点保（bǎo）障发展质量和速度；组织管理领域，应加强法人（rén）治理、优（yōu）化（huà）管控界面；运（yùn）营管理领域（yù），应加强板块（kuài）专业化精细（xì）化运营能力；科技管（guǎn）理领域，应（yīng）突出创新驱动，将科（kē）技与业务紧密衔接（jiē），加快关键技术研发和转化；财务管理、人力资源（yuán）管理、信息化管（guǎn）理、风险管理领域，应在集团（tuán）总部及各平台公司加强一致性，实行由（yóu）上至（zhì）下纵向（xiàng）贯通的统一管理（lǐ）。

     “6”是深化推广对标，以京能集团（tuán）所属北京热力（lì）、京（jīng）煤集团、京（jīng）能电力（lì）、清洁能源（yuán）、昊华能源（yuán）、京（jīng）能国际六家平台公司为主、其他各级企业（yè）为辅，形成全覆（fù）盖（gài）的对标体系（xì）和提升方案（àn）。平台公司对标提升（shēng）应与集团（tuán）公司层面（miàn）对标提升的范围、目标、重点和方式一（yī）致，根据二级企业（yè）的（de）管控定位，在八个重点管（guǎn）理（lǐ）领域有（yǒu）效承接集团要求（qiú），形成与集团紧（jǐn）密衔（xián）接（jiē）的配套落地举措，实（shí）现整体（tǐ）有效提升。

     “N”是开展综合（hé）性的、影响（xiǎng）集团整（zhěng）体的重点专项，突破（pò）深化改革（gé）、业务发（fā）展（zhǎn）、科技创新等重点难点。其中，关键在打破（pò）部（bù）门和层级壁垒，加强（qiáng）横（héng）向、纵向（xiàng）协同，重（chóng）点突破。

       京（jīng）能集团“1+6+N”对标提升（shēng）体系（xì）兼（jiān）具整体（tǐ）性、系统性、精准性，最大限度发（fā）挥了对（duì）标提升作用（yòng）。

       整体性：强化能（néng）力（lì）建设，对标覆盖集（jí）团三级（jí）架构（gòu），总部和所属企业对（duì）标（biāo）紧密衔接、形成合力，尤其落（luò）实以北（běi）京（jīng）热（rè）力（lì）为主的（de）产业（yè）平台对标工作的有（yǒu）效开展；建（jiàn）立集（jí）团整体对标的框架和标准，所属企业对标范围、标准、颗粒度（dù）相统（tǒng）一的同时，根（gēn）据企业实际，突出特（tè）色、有所侧重，强化标（biāo）杆打造（zào）。

       系统性：将对标（biāo）世界一流管理提升与国有资（zī）本投资公（gōng）司建设、国企改革三年（nián）行动、“双百”试点等重点工作（zuò）深度融合，通（tōng）过系（xì）统性对标，各（gè）管理领域联（lián）动解决综合复杂的改革重点（diǎn）难点问题，促进（jìn）各项工作高水平、高质（zhì）量开展。

        精准性：强化精（jīng）准（zhǔn）对标，深入诊（zhěn）断分析管理短板和（hé）难点，对标领先（xiān）企业管理机（jī）制和方（fāng）法（fǎ），在集（jí）团公司（sī）、二级（jí）企业、三级企（qǐ）业层面充分研讨、设定目标（biāo）、逐（zhú）级分解（jiě）、落实任务，形成（chéng）落地（dì）解（jiě）决方案。

上（shàng）下联（lián）动，各产业各平台对标提升

各（gè）二级企（qǐ）业（平（píng）台公司）是京能集团的产业投资（zī）经营实体。“1+6+N”对标提升体系，高（gāo）度重视上（shàng）下（xià）联动，通过在各二级企业（平台（tái）公司）的专项（xiàng）、专题对标（biāo）提升，聚焦业务运营、取得（dé）落地（dì）成效。

        为（wéi）此，集团组织（zhī）各平台公司深入遴选一流（liú）标杆企业，围绕战略重点（diǎn），确定对标内容，建（jiàn）立对标框架，明确对标对（duì）象，并结合（hé）领先企业的最（zuì）佳（jiā）实践，分析当前存在的差距（jù），制定出管理（lǐ）变革提升的路（lù）径。其中（zhōng），各二级企业（平台公司（sī））要做到五个明确（què）：

       一（yī）、明确“是什（shí）么”。平台公司结合自（zì）身主业（yè），进行（háng）分析，明确世界一流企业的核心特质，并（bìng）根（gēn）据自身战略（luè）目标确定对标基线，站在世界一流的高（gāo）度来谋（móu）划管理变（biàn）革与对标提升工作。

       二、明确“对什（shí）么”。平台公司要（yào）聚焦首都能源服（fú）务和保障要求、集（jí）团公司高质量发展要求、企业自身（shēn）战略发展（zhǎn）要求，将中国特（tè）色制度优势和国际领先的（de）管理（lǐ）经验有机结合，绘制（zhì）“世界一（yī）流企业对标（biāo）框架”，进一步明确（què）在特定行业领（lǐng）域（yù）建设世界一流企业的标准（zhǔn）与要（yào）素（sù）。

       三、明确“和谁对”。平台公司基于所处的发（fā）展阶段（duàn）和（hé）战略要求，在（zài）全面扫描行业（yè）前（qián）瞻趋势与竞争点的（de）基（jī）础上，采取国（guó）际与国内相结（jié）合、同行业与跨行（háng）业相结合的方式，广泛扫描、选（xuǎn）择标杆企业，科学（xué）遴选对标（biāo）对（duì）象，并确保其（qí）领先性强、可（kě）借鉴性高，通过对标实现“他（tā）山之石可以攻（gōng）玉”的提升效果。

       四、明确“怎么对”。平台公司通过现场（chǎng）调研、论坛交流、资（zī）料（liào）研究等（děng）方式，综合（hé）定性定（dìng）量（liàng）分（fèn）析（xī），识别本企业与标杆企（qǐ）业的差距，深入挖掘差距形（xíng）成的（de）原因，并参（cān）考领先实践（jiàn），通（tōng）过（guò）“本地化”管理创新，制定提升路（lù）线图和落地方案。

       五、明确“怎（zěn）么（me）用”。平台公司（sī）以对标引领（lǐng）管理变革，促使企业（yè）向外看、向上看，将对标作为识别变革机会、促（cù）进（jìn）变革落（luò）地的重要工具，将（jiāng）对（duì）标（biāo）融入战略落地（dì）推动关键领域的核心能力由（yóu）“点”及“面（miàn）”整体提升。

建（jiàn）立指标，完善（shàn）长效对标管理机制

       根据集团（tuán）统一部署，六家二级公司分（fèn）别根据各自情况（kuàng），将深化、量（liàng）化、目标化融（róng）入对标工作（zuò）。主要在两（liǎng）个方面（miàn）展开：一是从行业层面，与（yǔ）行业的主要（yào）指标进行（háng）对（duì）标，按（àn）照远超行业平均值、略超行业（yè）平均值、略差行业平均值以及远差于（yú）行业平均值等四种情况进行分析，评（píng）估所属企业（yè）整体的行业地（dì）位；二是结合指标分析情况以（yǐ）及所属企业管理（lǐ）现状、对标企（qǐ）业的管理表（biǎo）现等信息，针对性（xìng）地深化（huà）对标（biāo）提（tí）升策略与举措，明确时间表和（hé）交付要（yào）求，实现（xiàn）目标管（guǎn）理（lǐ）。

       基于（yú）自身行业（yè）特（tè）点及发展周期，各二级企业基于规模、效益、效率三个维（wéi）度，分别建立了十余（yú）个一级指标和（hé）数十（shí）个二（èr）级（jí）指标。基（jī）于公司（sī）整体指（zhǐ）标在（zài）行业中（zhōng）所（suǒ）处情况（kuàng），进一步明确（què）行业地位（wèi），同时深入挖掘每项（xiàng）指（zhǐ）标背后的差（chà）距因素（sù），找到管（guǎn）理（lǐ）痛点，打（dǎ）通指（zhǐ）标提升的堵点。此外，集团（tuán）还指导各级企（qǐ）业建（jiàn）立自身指标库及标杆企（qǐ）业信息库，将对标作（zuò）为（wéi）企业长（zhǎng）期的工作管理（lǐ）方（fāng）式，推动管（guǎn）理长效（xiào）提升。

一体协同，推（tuī）动（dòng）管理水平持续提升

       京能集团上下通过不断完善对标标准，推动管理水平持续（xù）提升。集团分层、分类（lèi）、分（fèn）阶段强（qiáng）化推（tuī）进（jìn）方案实施，将对标内容与后续改进措施紧密衔（xián）接，促进（jìn）对（duì）标内容、对标方（fāng）法、对标效果的一体化协同。

       深入（rù）挖（wā）掘分析，识别潜在问题（tí），把存在的短板和弱项细（xì）化（huà）、实（shí）化、具体化，进而分解为（wéi）精确的（de）专业（yè）化要素指标，对方案进行优化拓展，实（shí）现（xiàn）集团、平台公司、三级单位的全面覆盖，确保对标措施可操作，对标效果（guǒ）可量化，对标过程可检查。建立健全组织运行（háng）机制、指导督促机制、评价（jià）激励机制，统筹全集（jí）团（tuán）上下形成强（qiáng）有效的合力，形（xíng）成（chéng）对标（biāo）提升行动的工作闭环，集中力（lì）量实现管（guǎn）理体系（xì）和管理能力的突（tū）破。

       在对标（biāo）提升行动中，集团公司更侧重于统筹规划、顶层设计和系统集成，加大日常调研和（hé）指导力度（dù），深（shēn）度挖掘（jué）内外（wài）部优秀管理实践成果，以体（tǐ）系化架（jià）构建（jiàn）设思维，通（tōng）过在（zài）线培训，现（xiàn）场交（jiāo）流、指标调研、标杆分享（xiǎng）等多种形式（shì）的交流活动，引导支持各（gè）单位推（tuī）进系统能力提升。

       各产业平台企业侧重于打造专业领域的体系和能（néng）力，探索最（zuì）佳实（shí）践（jiàn），发挥典范引领（lǐng），实现重点突破。集（jí）团各（gè）层级（jí）单位（wèi）应参照重大（dà）项目管（guǎn）控模式（shì），借鉴专业咨询机构的先进经验，积极拓展国内外行业先进视野（yě），引入创新管理模（mó）式和理念（niàn），对（duì）对标提升行动的进度、质量、风（fēng）险等开展全方位管控（kòng），防止制度与（yǔ）执行“两张皮”等（děng）问题。同时，同（tóng）步构建常态化的督查督（dū）办机制，推动各（gè）项保障机制在（zài）对（duì）标（biāo）提升行动各（gè）级组织机构落实落地，动态跟踪总（zǒng）体目标和任（rèn）务（wù）节点的进展情况（kuàng），及时纠偏，解决问题，统筹（chóu）推进。

       自开展对标世（shì）界（jiè）一流管（guǎn）理提升行动以来，京能集团经济效（xiào）益显（xiǎn）著（zhe）提（tí）升，集团公司与（yǔ）全国企业及能（néng）源行（háng）业对标处于全国中上游（yóu）水平，在中国企业500 强排（pái）名中列第 197 位，在全（quán）国地方能源类（lèi）企业中综合（hé）实力（lì）位列前三，连续三年在北京市国资委业绩考核中位列 A 级企业（yè）。