党的十九大以来，混（hún）合所有制改革激发国有企业活力，有力促进国企做（zuò）强做（zuò）优做大，同时也暴露出（chū）一（yī）些企业“重（chóng）混轻改”“只投不管”“只管不放”等问题。         

       水（shuǐ）发集团有限公司（简称水发集团）创新公司治理、市场运营、激励约（yuē）束、监管（guǎn）四大机（jī）制（zhì），构建多（duō）元持（chí）股、自主（zhǔ）运营、终端反馈（kuì）、总部赋能的混合所有制企业“星团化”管（guǎn）理体系，探索（suǒ）形成“混得快、放得开，管得好”的“水发模式”，破解了 “不想混”“不敢放”“不会管”三大国企混（hún）改难题。

       五（wǔ）年（nián）来（lái），水发集团资（zī）产总额由322 亿元增长到 1680 亿元，营业收入由 44 亿元增长到 770 亿元，利润总额由 1.37 亿元增长到 18.5 亿元，创造了国（guó）有企业改革发展的（de）“水（shuǐ）发速度”。

破解（jiě）“不想混”“不敢放”“不会管”难（nán）题

       水发集团（tuán）前身是山东省水（shuǐ）利（lì）厅下属平台公司，2017 年划归（guī）山东省国（guó）资委统一监管，主要有水务、农业、环保、清洁能源（yuán）四（sì）大业务板（bǎn）块。五年来，这家无划拨（bō）资产、无财政资金（jīn）注入的企业（yè），一跃成为山东省混改（gǎi）规模最大、效果最好（hǎo）、发展速度最快的省（shěng）属国有企业。这（zhè）无疑是一（yī）个（gè）谜（mí），而谜（mí）底就（jiù）是破解了“不（bú）想（xiǎng）混（hún）”“不（bú）敢放”“不会管”的混改难题。

       有人认为“混改（gǎi）就是一个（gè）形式，把不同所有（yǒu）制企业弄到一起（qǐ）图（tú）的就（jiù）是混资本”，因而往往将公司上市（shì）作为完（wán）成混改的标（biāo）志，这是（shì）典（diǎn）型的“重混轻改”。水发集（jí）团混改引入的多是战（zhàn）略型投资而不是财务投资，即选择志同道合的战投、“根正苗壮”的市场（chǎng）要素，通过“混资本”实现“改机制”。

       有（yǒu）人担忧“混改（gǎi）会稀释国有资产”而“不敢混”。水发（fā）集团是没（méi）有一分钱财政投（tóu）入的国企，用（yòng）集团董（dǒng）事（shì）长王振钦的话说 ：“混（hún）合所有制（zhì）改革是水发集团最大的政（zhèng）策机遇。”水发集团（tuán）的高（gāo）质高效发展是“国企改革（gé）要有利于国（guó）有资本保值增值、有利于提（tí）高国有（yǒu）经济竞争力、有利于放（fàng）大（dà）国（guó）有资本功能”的“三个有利于”最（zuì）有说服力的证（zhèng）明（míng）。

       有人说 ：“混合所有制改革一股（gǔ）独大当然不（bú）好，可是多股分散也不好管理。”水发集团混改推行“433”股权结构，避免了“一股独大”可能（néng）给公司治理带来（lái）的非理性干预，也避免了股权过于分散导致的内部（bù）人控（kòng）制等弊端（duān），有利于构建（jiàn）有效制衡的公司治（zhì）理机制。

       有人担心“混改会把国企的（de）规矩改丢了，管不好”。水（shuǐ）发集团的“星团化”管理模式（shì）有效保（bǎo）障了混改企业（yè）“放得开、管得住”，国企规矩（jǔ）不丢，民（mín）企活力充足。   

水发集团混改“六大变化”

       近五年来，水发集团通过持续探索实施混合所有制改（gǎi）革，实现了“六（liù）大变化”。

一是规模、质量、效益的跃变（biàn）。2016-2021 年，水发集团资产（chǎn）总（zǒng）额（é）由 322 亿元增至（zhì） 1680 亿元，5 年增长 4.2 倍 ；营业收入由 44 亿元增至770 亿元，5 年增长 16 倍 ；利润总额由 1.37 亿元增（zēng）至（zhì） 18.5 亿元，5 年（nián）增长 12.5 倍 ；经营性现金流净（jìng）额由负值增至 54.3 亿（yì）元（yuán） ；集团旗下年创利润过亿（yì）元（yuán）的实体（tǐ）企业（yè）由 0 户（hù）增至9 户 ；2021 年首次（cì）跻身“中国企（qǐ）业500 强（qiáng）”，排名第 434 位。

 二是（shì）创新成（chéng）果的（de）质变。水发集团（tuán）研发投（tóu）入由 2019 年（nián）的7520 万（wàn）元增至 2021 年的7亿元 ；集团旗（qí）下（xià）高（gāo）新技术企业（yè）从（cóng） 2019 年的11家（jiā）增（zēng）至（zhì）2021 年的74家 ；科技型中小企（qǐ）业从2019年（nián）的（de）1家增至2021年的45家 ；省级瞪羚（líng）企业从 2019 年的 2家（jiā）增至 2021年的6 家 ；省（shěng）级“专（zhuān）精（jīng）特新”企业从 2019 年的 3 家增至 2021年的（de） 12 家（jiā） ；省级（jí）研发平台从 2019年的（de） 10 个增（zēng）至目前的 28 个 ；授权专利由 2019 年的 707 项增至目前的1577 项 ；组建院士工作站5个、博士后工作站1个、博士（shì）后创新实践（jiàn）基地 2 个，一（yī）批研发成果达到国内领先（xiān）水平。

       三（sān）是企业效率的蜕变。水发集团（tuán）总投资 65 亿元的黄水东调工程，用两（liǎng）年（nián）半时（shí）间完成四年（nián）的工作量（liàng），被誉为“创（chuàng）造了山东水利建设（shè）史上的奇迹”；水（shuǐ）发集团投资建设的西藏（cáng）自（zì）治区最（zuì）大光伏储能示范项目（mù），创造了 5 月洽谈、6 月签约、7 月开工、12 月（yuè）并网发电的（de）“水发速度（dù）”；水发（fā）集团（tuán）投资建设的“吉电（diàn）入鲁”工（gōng）程（chéng）吉林（lín）通榆 500 兆瓦风（fēng）电项（xiàng）目，仅用 9个月就全面建成投产。

       四是产业链形态的剧变。水（shuǐ）发集团秉（bǐng）持“上善若水，发展惠民”的发展理念，带动（dòng）产业链供应链（liàn）上下游各类所有制企业共同（tóng）发（fā）展。水（shuǐ）发（fā）集团混改企业以民生类产业居多（duō），如（rú）收垃（lā）圾、种（zhǒng）地（dì）等，是谁（shuí）都可以进、谁也不愿意进的（de）产（chǎn）业（yè）。混（hún）改企（qǐ）业（yè）山东水发牡丹国际大宗商品交易中心在农产品交易业务（wù）基础（chǔ）上，已（yǐ）经（jīng）形成（chéng）收购、仓储、运输（shū）、金融等产业链，将 1.5 万（wàn）个农村合作社和个（gè）体（tǐ）户纳入产业链（liàn）条，累计营（yíng）业额达（dá） 4500 亿元，带动 4 万多人就（jiù）业（yè），为破解大蒜等农（nóng）产品价（jià）格剧（jù）烈波动难（nán）题（tí）、稳定种（zhǒng）植面积、助力乡村振兴贡（gòng）献了“国企改革力量”。

       五是行业地位的巨变。五年前，水发集（jí）团（tuán）几个主（zhǔ）营（yíng）业务在（zài）国内（nèi）同行业（yè）连 100 名也排不上。目前，水发集团在 19 个细分行业排名（míng）全国前十，13 个细（xì）分行业排名全国前三，6 个细分（fèn）行业（yè）居（jū）全国首位。2021 年（nián），水发集团在燃气整装（zhuāng）设备市（shì）场的占有（yǒu）率（lǜ）达 75%，位（wèi）居国内同行业第 1 名 ；在智能调光（guāng）膜市场和电阻导电（diàn）膜市场的占有率分别（bié）达到（dào） 40% 和 41%，均位（wèi）居国内同行（háng）业（yè）第 1 名 ；土地流转面积位居国（guó）内同行业第 2 名 ；生物质发电装机容量位居全国第 3 名 ；餐厨（chú）垃（lā）圾（jī）处置业务（wù）规模位居（jū）全国同行业第（dì） 3 名。

       六是管理体制机制的迭（dié）变。水发集团的管理体（tǐ）制机制在探索实践中不（bú）断迭（dié）代完（wán）善，搭建起以公司制为（wéi）核心，以权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡为特征（zhēng）的（de）现（xiàn）代企业（yè）治理机制，建立了市场导向的经营机制（zhì），完善了制度流（liú）程执行检查、考核和评价机制。

创建（jiàn）混合所有制（zhì）企（qǐ）业“星团化”管理模式

在（zài）改革发展过（guò）程中，水发集（jí）团（tuán）探（tàn）索形成了多元持股、自主运营、终端反馈、总部赋能的混合所（suǒ）有（yǒu）制企业“星（xīng）团化”管理（lǐ）模式（shì）。

随着经营规模、业态、地域（yù）的不断拓（tuò）展，水发集团的管理复杂（zá）性和难度不断（duàn）增加（jiā）。 到2018年年底，水发集团涉及水务、农（nóng）业、环保（bǎo）、清洁能源（yuán）、文旅五个（gè）主要业（yè）务板块，旗下独立法人企业逾 500 家，近（jìn） 80% 是股权多元化企（qǐ）业，产（chǎn）权层级最多（duō）达到5级。

在国有企业传统的（de）金字塔式层级化管（guǎn）理模式下，组织（zhī）结构教条（tiáo）、僵（jiāng）化，容易产生（shēng）“大企业病（bìng）”：集团总部向下部署工作，中间过程长、程（chéng）序多（duō），导致（zhì）管理（lǐ）效（xiào）率（lǜ）逐级递减 ；下属企业（yè）缺乏自（zì）主权，难以对（duì）市场变（biàn）化做（zuò）出快速反应 ；出了问题向（xiàng）上反馈又可能被（bèi）逐级屏蔽，层级越多，屏（píng）蔽得越（yuè）厉害（hài），问题（tí）不能（néng）及（jí）时得到解决，就可能（néng）延误解决的（de）最佳（jiā）时期，给企业带来（lái）风险。如果实行压（yā）缩管理层级的扁平化（huà）管（guǎn）理模式，虽然有利（lì）于畅通信（xìn）息（xī）、提高效率，但势必增加管理幅度，导致（zhì）集（jí）团总（zǒng）部过多（duō）陷入事务性（xìng）工作（zuò）中。传统（tǒng）的管理思维是在收和放之（zhī）间（jiān）来回找平衡 ：经济形（xíng）势不好的时候，就放（fàng）权搞活，监管跟不上（shàng）就可能造成混乱 ；经济（jì）形好转抑或下属企业出（chū）了问题就（jiù）要收权，事事审批、层层（céng）把关，就会（huì）使（shǐ）企业（yè）逐渐僵化，失去活力。因此（cǐ），水发集团要突破（pò）这种传统管理思维的悖论，就必须（xū）紧密结合企业实际，探索适应混合所（suǒ）有制企业的（de）新型管理模式。

受宇宙星系运行规律的启（qǐ）发，水发集（jí）团党委书记、董事（shì）长王振（zhèn）钦探索（suǒ）设计了混合所有制（zhì）企业治理（lǐ）模式，并将其命（mìng）名（míng）为“星团化（huà）”管理，其（qí）核心（xīn）思（sī）想是“充（chōng）满活力自转，按（àn）轨迹运行（háng）”，主要特（tè）征（zhēng）可提炼归纳为十六个（gè）字 ：多元持股、自主运营（yíng）、终端（duān）反馈、总部赋能。

 多元持股是基础。多元（yuán）持股的股（gǔ）权结构是混合所有制企（qǐ）业的最显（xiǎn）著特征。实践（jiàn）证明，对于委托代理性质的（de）企业，单一（yī）股东难以实现规范的自主运营，因为利（lì）益联结不紧密、信息不对称、监督不（bú）到位以及制衡机制缺失等问题难以解决。而两（liǎng）个股东的股权结构也存在一定（dìng）弊端 ：控股股东（dōng）要（yào）么可能独揽（lǎn）决策权而缺乏监督（dū）、产生分歧时缺乏（fá）调节机制，要么（me）可能（néng）丧失管理权（quán）而被少数（shù）股东（dōng）同（tóng）化。如果股东太多则（zé）会（huì）增加沟通协调难度，影响决策效率。为此（cǐ），水（shuǐ）发（fā）集团（tuán）在混改中推行“433”股权（quán）结构模式（shì），即国资（zī）占（zhàn） 40% 的股份，引（yǐn）入两家（jiā）各占 30% 股份的战略投资者，这样既（jì）避免（miǎn）了“一股（gǔ）独大”可能给公司治理带（dài）来的非理性干预（yù），又避（bì）免了股权过于分（fèn）散（sàn）导致的内部人控制（zhì）等弊端。

       自主运营（yíng）是关键。水发集（jí）团自（zì）成（chéng）立（lì）以来，一（yī）直重视权（quán）属企业的自（zì）主运营。围绕提升前端企（qǐ）业自主运营能（néng）力，对企业的市场感知、判断（duàn）和经营（yíng）决策（cè）等（děng）方面（miàn）充分放权，让其在（zài）市场竞争中充分释放发（fā）展（zhǎn）活力。水发集（jí）团对旗下权（quán）属（shǔ）企业的管理，以派（pài）出（chū）国资（zī）股权董事参（cān）与（yǔ）公（gōng）司治理为（wéi）主（zhǔ）要方式，总经理（lǐ）由民营资本股东担任，通（tōng）过合理授权、放权，实施更加灵活高效的管理，更好地保障了企（qǐ）业（yè）自主经营权。

       终（zhōng）端（duān）反馈是保障。大企（qǐ）业集（jí）团对（duì）终端企业的管理是（shì）一大难题，而随着现代信息（xī）技术的发展，集团总部对终端企业进行实时监（jiān）督、防止信息不对称成（chéng）为可能。水发集团的“星团化”管理模式就是运（yùn）用现代信息技术建立终端反（fǎn）馈机制，及时全面掌握（wò）所（suǒ）属企业（yè）信息，以达到高（gāo）效（xiào）监督、“放管结合”的目的。

 总（zǒng）部赋（fù）能是支撑。许多集（jí）团型企业总部（bù）的管理方式就是（shì）审批（pī），特别（bié）是出现问题（tí）时，不是针对性（xìng）地解决（jué），而是拿（ná）到总部来审批，“一（yī）个（gè）方子（zǐ）吃药”把下（xià）属（shǔ）企业都变成了车间。水发集团（tuán）“星团化”管理模式的核心是提升（shēng）前（qián）端企业的活力、动（dòng）力（lì）和市场反应能力，集团（tuán）总部（bù）作为中枢，坚决摒弃以审批为（wéi）主的（de）工作方式，而（ér）是将工（gōng）作重心放在强化总部战（zhàn）略管理、资（zī）源配（pèi）置（zhì）和资（zī）本运（yùn）营功能以（yǐ）及为（wéi）前（qián）端企业赋能上（shàng）。总部（bù）为前端（duān）企（qǐ）业赋能的（de）主要（yào）方式是利用战略投（tóu）资者（zhě）的（de）资源、技（jì）术、管理、市场（chǎng）等优势，优（yōu）化（huà）投资（zī）项目、产业（yè）布局和服务（wù）供给，助力前端企业围绕核心主业（yè）打造市场（chǎng）竞争优势。

探索（suǒ）国（guó）企混改路径（jìng）和方法

水（shuǐ）发集团混合所有制改革不仅实现了自身（shēn）高质高效（xiào）发展，也探（tàn）索（suǒ）总（zǒng）结出可供学习借鉴的国企混改基本路径和方法（fǎ）。

1. 引（yǐn）入高质（zhì）量战投（tóu），构（gòu）建新型产业链，是混改成（chéng）功（gōng）的前提（tí）

      水发集团混改成功（gōng）的前提是引（yǐn）入具有市场化经营能力、产业协同和（hé）优势互补效应的战略投资者。

      一（yī）是结合自身（shēn）发（fā）展（zhǎn）定位及（jí）战略规划，明（míng）确改革目标，优先引入与自（zì）身（shēn）主营业务具有（yǒu）强协同效应、与（yǔ）所处产业链高度关联的产业投资者，整（zhěng）合产业链供应链（liàn）资源，拓展价值链、创新链优势。二是（shì）按照高匹配度、高认（rèn）同感、高（gāo）协同性的标准，引（yǐn）入志同道合的战（zhàn）略投资者，不是“把你的钱拿（ná）来给我花”，而是（shì）“大家合（hé）作一起干事业”。

2. 优化股（gǔ）权（quán）结构，完善公司治理，是混改（gǎi）成功（gōng）的基（jī）础（chǔ）

       混合所（suǒ）有制改革的（de）重点在于让民营资本、社会（huì）资本进入国有经（jīng）济和国有企业，以改变企业的产权（quán）结构，打（dǎ）造适应市（shì）场（chǎng）经济发展要求的权责法（fǎ）定、权责透明、协（xié）调运转、有效制衡的公司治（zhì）理体系。水发集团（tuán）主业大（dà）都处于充（chōng）分（fèn）竞争行业，推行国资持股 40%、两（liǎng）家战略投资方各持股 30% 的（de）“433”混改（gǎi）股权结（jié）构，既保障了国有（yǒu）资本对（duì）混（hún）改企（qǐ）业（yè）的相对控股地位（wèi），又实现了股东（dōng）各方（fāng）的资（zī）源共享、优（yōu）势互补和有效制衡。

3. 保障经理层自主经营权，“让（ràng）听（tīng）见炮声（shēng）的人指挥战斗”是混改成功的核心因素

       水发集团通过建立一套（tào）合理的制度（dù）来（lái）保障经理层的（de）自主经营权（quán），使得（dé）各权属企业（yè）充满生机活力（lì），能够对市场做出快速反应，从而（ér）实现企业的规范运行和自主发展。一是（shì）在混改公（gōng）司治理机制设（shè）计上，一（yī）般由国资（zī）方（fāng）股东担任董事长、财务总监等职务，合作方股东担任总经理 ；合作方股东不适宜担任总经理（lǐ）时，由董事会进（jìn）行市（shì）场化（huà）选（xuǎn）聘（pìn）。二是董事长通过董事（shì）会参与公司重大事项决策，使得总经理行使（shǐ）日（rì）常经（jīng）营管（guǎn）理权（quán）制度化（huà）、规范化。三（sān）是制定系统的（de）授放权规（guī）则（zé），明确授放权范围、标（biāo）准、流程（chéng）和（hé）监（jiān）管措施（shī），做到“能（néng）放尽放（fàng）”。截至（zhì）目前，水发集团共对14 个一（yī）级分子公司进（jìn）行（háng）了 5 批简政放权，涵盖 19 类业务。四是全面实（shí）施经（jīng）理层任期制和契（qì）约（yuē）化（huà）管理（lǐ），在17 个权属企（qǐ）业推（tuī）行职业经理（lǐ）人制度。

4. 实（shí）行（háng）“首位度（dù）”制（zhì），全面提升主业发展质效，是增强企业核心竞争力的关（guān）键

       水发集团发展过程（chéng）中也走过多元化（huà）的弯（wān）路，曾在多地（dì）开展房（fáng）地（dì）产、土地整（zhěng）治等业务，后（hòu）来及时调整发（fā）展定位（wèi），实行“首位度”制，聚（jù）焦水（shuǐ）务、农业、环（huán）保、清洁能源四大业务板块，做到“有取有（yǒu）舍”。

       一是（shì）明确功能定位。水发集团将自（zì）身（shēn）定位为国有资本投（tóu）资公司，对总部（bù）和各级权属企（qǐ）业的（de）使命责任、功（gōng）能定位、产业战（zhàn）略、运（yùn）营机制等进行（háng）全方位梳理和（hé）完（wán）善，围（wéi）绕（rào）主业转型（xíng）升级（jí），努力打造一批特色（sè）单（dān）项冠军企业，培育一批发展（zhǎn）前景广阔（kuò）的创新型企业。二是强（qiáng）化战略引领。从规模、技术、人才、品牌（pái）四个维（wéi）度协（xié）同（tóng）发力，着力（lì）打造细分（fèn）行（háng）业头部企业，水务、农业、环（huán）保、清洁（jié）能源四（sì）大业务（wù）板块均居省内第一、国内前列。三是优化（huà）资（zī）源配置（zhì）。加大（dà）重组整合力（lì）度（dù），推动各类资源向优势（shì）产（chǎn）业、优势企业集中，在做强做优主业的同时调整优化产业结（jié）构（gòu）。近三年来（lái），水发集团重组整合旗下7 个平台公司、94 户权属企业，涉（shè）及资产 351 亿元 ；清理退（tuì）出 6 户非主业企业，全（quán）部出（chū）清 4 户僵尸企（qǐ）业，其中挂牌转让 3 户房地产企业股权，回笼资金（jīn） 5.74 亿元。

5. 强化激励约束机制，是激发企业（yè）活力、增强内生动力的（de）杠杆（gǎn）

       水发集团以营收、利润贡（gòng）献率为（wéi）核心考核指标，对权属企业进行绩效考核，通过（guò）强（qiáng）化激（jī）励约（yuē）束机（jī）制，激（jī）发（fā）企业（yè）活力（lì）、增强（qiáng）内（nèi）生动力。

       一是坚持依据业绩定薪酬的（de）导向，同级企业主要负责人（rén）薪酬差距（jù）超（chāo）过7倍（bèi），同一企业副（fù）职领导之间的薪酬差（chà）距超过 30%。二（èr）是鼓（gǔ）励内（nèi）部（bù）竞争，集团每个（gè）业务（wù）板块均由 3个以上一级权（quán）属企业（yè）共（gòng）同发展，有效避免了企（qǐ）业（yè）的发展惰性。三是（shì）深化劳动、人事、分配三项（xiàng）制度改革，合理设计员（yuán）工薪（xīn）酬结构，实（shí）行“一岗一薪”“易岗易（yì）薪”等制度，近两年来集团共（gòng）有 167 名管理人（rén）员（yuán）因（yīn）履（lǚ）职不（bú）力或（huò）业绩（jì）不佳受到降级、免职、解聘（pìn）等处理。四是建立岗（gǎng）位分红和项目分红、超（chāo）额利润（rùn）分享、虚拟股权激励、任期激励等（děng）以企业超额业绩或科技成果转化收益为基础的中长期激励制（zhì）度（dù），充（chōng）分调动（dòng）员工积极性（xìng）和（hé）创造性。近两年（nián）来，集（jí）团共对23 户（hù）权属企业（yè）实施股权激励、员工跟（gēn）投等中长期激励措施。

6. 具有担当和创新（xīn）精神的（de）企业家（jiā）队伍（wǔ），是改（gǎi）革（gé）发展的核心力（lì）量

       俗话（huà）说（shuō）“家有千口，主事一（yī）人（rén）”，企业家是决（jué）定企业发展的（de）“关键少数（shù）”，是整（zhěng）合（hé）各类资源要素、推动企业改革发展的责（zé）任主体（tǐ）。水发（fā）集团“星（xīng）团化”管（guǎn）理围绕（rào）公司治理（lǐ）、市场运营、激励（lì）约束和（hé）监管四大机制开展，企业改革发展重任最终都要落实到主要负（fù）责人身上。“星团（tuán）化”管理模式和“首位度”制的提出和设计者（zhě）都是集团党委书记、董事长王（wáng）振（zhèn）钦，“水发速度”“水（shuǐ）发模式”也是王振钦（qīn）带领广大干部（bù）员工创造的。水（shuǐ）发集团在改（gǎi）革过程中也曾（céng）有过“敢不敢改（gǎi）”“能不能放权（quán）”“会（huì）不会管理”等疑虑，在（zài）企业发展（zhǎn）最（zuì）困难（nán）、改革攻坚（jiān）风险最（zuì）大的关键时（shí）刻（kè），是（shì）以（yǐ）王振钦为代表的（de）企业家们勇挑（tiāo）重担（dān）、勇于（yú）创新、克服（fú）困难、抓住机遇，破解一个个改革难题，攻克一处处发（fā）展关隘，实（shí）现了企业（yè）高（gāo）质高效发展。因此（cǐ），王振（zhèn）钦先后（hòu）获得“山东省担（dān）当作为好干部”“山东省改（gǎi）革尖（jiān）兵（bīng）”“山东省（shěng）行业领军企业（yè）家（jiā）”“全国五一劳动（dòng）奖（jiǎng）章”等殊荣（róng），两次被（bèi）山（shān）东省委、省政府记（jì）一等功。同时，水（shuǐ）发（fā）集团在改革发展（zhǎn）中也培养锻炼了一支优秀（xiù）企业管（guǎn）理人才队伍，成为推动企业持续高质高效发展的核心（xīn）力（lì）量（liàng）。