一、绪论

在（zài）当（dāng）今（jīn）的市场经济环境下，国有企业之间的竞争越来越激烈。现今（jīn），随（suí）着（zhe）社会（huì）和经济（jì）的飞速发展，国有企业想（xiǎng）在如此激（jī）烈的市（shì）场（chǎng）竞争中得到（dào）稳定优秀的生（shēng）存和发展，就要使高效的人（rén）力资（zī）源和高效的员工（gōng）绩（jì）效考核制度相结合，以此（cǐ）来（lái）促进企（qǐ）业管理的优（yōu）化，激发员工的积极性和创造力（lì），以便更（gèng）好地完成组（zǔ）织的目标、达成组织愿景。其（qí）中，很重要的一个（gè）环节就（jiù）是员工的绩效考（kǎo）核，因为个（gè）人（rén）的绩效结果不仅关（guān）系到每（měi）一个员工的（de）自身利益（yì），也关（guān）系（xì）着国企本身的长远发展，这（zhè）对企业的发展具有（yǒu）巨大意义。同时，国（guó）有企业的绩效考核结果对（duì）于确定企业员（yuán）工的薪金报酬、发放的奖金（jīn）及职务的调整（zhěng）变动等方面（miàn）都具有直接（jiē）的影（yǐng）响，不仅如此，这还关（guān）系到国有企业的未来发展和中国经济的（de）未来（lái）前景。为了国有企业（yè）的长期发展（zhǎn），必须对国有企（qǐ）业员工绩效考核进（jìn）行改革。 

二、绩效考核的基（jī）本内（nèi）容

1. 绩（jì）效考核的准（zhǔn）则

一是（shì）关键（jiàn）指标的（de）准确（què）性；二是考核内容的合理性；三（sān）是考核过程的公（gōng）平性（xìng）；四（sì）是考核结果的客观（guān）性。国有企业要将考核结（jié）果（guǒ）与员工切身利益相联系，不仅要将绩效考核反映到最终结果里，还要落（luò）实到细微工（gōng）作中去。企业制定（dìng）考核的指标后，要及时（shí）对企业（yè）员工进行（háng）公（gōng）示，让所有员工都了解（jiě）和（hé）清楚企业员工绩效考（kǎo）核的（de）方式和标准（zhǔn）。绩效考核应利用明确的（de）制度（dù）化标准去衡量每名员工的工作效（xiào）率，掌握（wò）员工（gōng）工作（zuò）情况（kuàng）。因此，绩（jì）效（xiào）考核（hé）体系包含的每（měi）个指标都应体现它的目的（de）。若绩效考核的指标自身无（wú）法满足上述准则，也就意味着绩效考核无存在的根本性依据。

2. 绩效考（kǎo）核的（de）内容

一（yī）共有三个方面：一是绩效方（fāng）面；二（èr）是能力（lì）方面；三是态度方（fāng）面。而作为国有企业的考（kǎo）核内（nèi）容，首当其冲的就（jiù）是工作绩效，工（gōng）作绩（jì）效是绩（jì）效考核中（zhōng）最重要的内容（róng），所以绝（jué）大部分国（guó）有企业（yè）都将工作绩效考核视为年度工作重（chóng）要的一部分。工（gōng）作能力可以从（cóng）绩效考核中看出来，同时也（yě）能（néng）看出来员工对企业（yè）的贡献程度（dù）。工（gōng）作能力是指（zhǐ）员工能否（fǒu）胜任该项工作所具备的（de）素质、知识与技（jì）能，这些都可以从绩效考（kǎo）核中（zhōng）得出。工作（zuò）态（tài）度（dù）就是（shì）指员工对（duì）待工作积极或是消（xiāo）极，这也决定了员工的工作效率的高低程度，直接影响着员工的（de）薪资（zī）福利待遇（yù）。

3. 国有（yǒu）企业（yè）绩效考（kǎo）核（hé）的工具（jù）

（1） 目标管理

德鲁克认为，一个组织的使命（mìng）和最终目（mù）的都必须转化为目标，而总体（tǐ）目标则只有分解为更小的目标以后，才能够被（bèi）员工更容易的接受和（hé）实现，并且，他认为设置的目标应当满足“SMART”原则。在国有企业（yè）中，关于（yú）考核目标的确定，需要让老板（bǎn）和下属一起，根据企业（yè）的总体目标，各自制定目标，并在目标管理的实（shí）施阶段，管理人（rén）员进行权（quán）限（xiàn）下放（fàng），让员工做（zuò）到自我控制，独立自主地完成各自（zì）选择并（bìng）确（què）定的工（gōng）作任务，这样有利于（yú）发挥员工的（de）主观能动性、有利于（yú）激励员工的工作积极（jí）性、有利于激发员工（gōng）的创造性。而在国有企业中，目（mù）标（biāo）管理的实施要注意几个（gè）先决（jué）条件：参与式的管理模式、组织（zhī）清晰有序、及时准（zhǔn）确的反馈总结。

（2） 关键绩效（xiào）指（zhǐ）标

关键绩效指标是指将组织战略（luè）目标逐步分析而最终（zhōng）产生的，具有可操作（zuò）性，可以用以衡（héng）量（liàng）组织战（zhàn）略实施效（xiào）果的关键性指标（biāo）体系，可以达到提升企业（yè）经营管理水平和（hé）经济效益的作用。同（tóng）时，企（qǐ）业战略目标也（yě）可以被有利促进。关键绩（jì）效指标是一个整体（tǐ）性的指标体系，这（zhè）其中包含三（sān）个（gè）层次：组织、部门和个人的（de）指标。

（3） 平衡计分卡（kǎ）

平（píng）衡计分卡是（shì）一（yī）个由财务（wù）、客户、内部业（yè）务流程、学习和成长（zhǎng）等四个方面构（gòu）成（chéng），用来（lái）将企业战略的总体规划（huá）转化为可以进（jìn）行量化的指标，并且可以有（yǒu）效（xiào）地（dì）去衡量各个（gè）指标和具体的目标（biāo）值（zhí），从而制定出与指（zhǐ）标相对应的详细行动（dòng）计划方（fāng）案（àn）和预算管理表格。平衡计（jì）分卡不只是一个（gè）对（duì）战略进行描述的工具，也是平衡（héng）很多指标的重要（yào）方法，利用（yòng）平衡计（jì）分卡是为（wéi）了实现企业价（jià）值最大化。

随着知识经济（jì）的快速发展，绩效管理工具正在逐步呈现（xiàn）出以战略为中心、多维度（dù）、多角（jiǎo）度（dù）、多层次的发展趋势。国有企业应该清晰地认识到使用绩（jì）效管理工具的优势和劣势，并结（jié）合国（guó）有企业的具体实际，科学合理的应用（yòng）和完善（shàn）绩效管理工具，以（yǐ）提高企业的绩效管理水平。

4. 绩（jì）效考核对国（guó）有企业（yè）的重要性

（1） 实（shí）现人力资源最佳配置

目前（qián）现代国（guó）有企业的公司规模宏大（dà），数量多（duō），所以设（shè）置的岗位也很多，不利于（yú）单位组织的改革发展。通（tōng）过绩（jì）效考核可（kě）以更明了的（de）看到员工的优势和长处。对员工进行绩效（xiào）考核还能够为企（qǐ）业创造更高的经济效益，并且对员工自身的发展也有一定的好（hǎo）处（chù）。

（2） 实现（xiàn）按劳分配竞争（zhēng）机制

现如今，由于私人企业中（zhōng）的竞（jìng）争十分激烈，所以就会（huì）导（dǎo）致（zhì）一（yī）系（xì）列的负面（miàn）连锁反应，所（suǒ）以（yǐ）企业要求对员工进行绩效考核，如（rú）果员工没有高绩效就（jiù）会被（bèi）淘汰或者（zhě）降职，然后导（dǎo）致私（sī）企（qǐ）中（zhōng）失业率较高，会（huì）出现较为严重的抵触情绪，工作稳（wěn）定性差，这与国有企业中工作稳（wěn）定（dìng）、薪金（jīn）稳定形（xíng）成对比。国（guó）有企业工作情况相（xiàng）对稳（wěn）定，这（zhè）样就会导致国有企业员（yuán）工（gōng）消极（jí）怠工（gōng），会严重影响经济效益。

（3） 充分（fèn）挖掘人力资源（yuán）价值

进行绩（jì）效考核（hé）可以有（yǒu）效发掘员（yuán）工的优点和（hé）长（zhǎng）处，通（tōng）过绩效考核可（kě）以将员工（gōng）分配到他（tā）自己（jǐ）擅长的领域和岗位去，为他个人的（de）价值实现和企业的经济收益达到（dào）最大。如果有“双担”人员，则可以让（ràng）身兼（jiān）数职的（de）人来为企业创造更大的价值，进一步提升其职业（yè）认同。

三、国有企（qǐ）业绩效考核的现状及存在问题（tí）

1. 绩效考核体系（xì）目标尚未明确

我（wǒ）国目（mù）前国有企业所运（yùn）用（yòng）的绩效考（kǎo）核体系存在问题（tí），首先（xiān）就包括（kuò）没（méi）有（yǒu）明确制定绩（jì）效考核（hé）目标，这就导致绩效考核目标所具有的（de）针对性不（bú）强、有效性不充分。同时，这也会导致制定的绩效考核目标的客观科学（xué）性不丰富，可能（néng）会使绩（jì）效考核呈现的最终结果的参考性不够。绩效考核的主题目标不明（míng）会令员工反感。当前企业在绩效管理和（hé）评价（jià）中仅是针（zhēn）对绩效指标来完成对工作的评价，无（wú）法真正指导（dǎo）企业的发展（zhǎn）和（hé）经营工作（zuò）。

2. 管（guǎn）理（lǐ）理念（niàn）较为传统（tǒng）

现在还是有很多（duō）国（guó）企的绩效（xiào）考核方（fāng）法和理念（niàn）较为（wéi）传统，不敢引进（jìn）新兴的管理理念和方式（shì），导致（zhì）绩效管理（lǐ）思（sī）路较为传统（tǒng），与新时代企（qǐ）业发展（zhǎn）需求有（yǒu）一定的（de）脱（tuō）节。这样不能解决员（yuán）工在工作中出现的问（wèn）题，也不能及时发现员工的绩效差异，不能进行有效管理。如此便会出现绩效考核结（jié）果（guǒ）无法有效体现员工的实际（jì）情况，进而（ér）影响人力资源管理效果。

3. 考核制（zhì）度不够完（wán）善

完善的考核制度是保障绩效考核效果的（de）重要基础，对考核过程（chéng）进行科学规范，但当前（qián）的考核制度建设相对（duì）滞后，缺乏长（zhǎng）效管理（lǐ）机制，无法根据实际管理（lǐ）情况（kuàng）对相关规章制度（dù）进行及时调整，无（wú）法对考核工作（zuò）提供（gòng）有效的制度（dù）保障（zhàng）。很多国企虽然设置了考核制度，但是（shì）缺乏（fá）监督环节，这样（yàng）的（de）员（yuán）工绩效（xiào）考核如果缺失了其他部（bù）门进行辅（fǔ）助（zhù）、支持（chí）和（hé）监（jiān）督，就算已经制定（dìng）了有效的考（kǎo）核指标和内容，也依然（rán）无法达到理想的效果。

4. 考核（hé）结（jié）果的利用率不高

绩效考核结果是人力资源管理的（de）重（chóng）要依据（jù），但在实（shí）际的管（guǎn）理活动中（zhōng），考（kǎo）核结果的利用率较低，无法将绩效考（kǎo）核与其他管理活动进（jìn）行有（yǒu）效（xiào）结合，不利（lì）于（yú）绩效考核（hé）价值的高效实现。绩效考核的结果和现实（shí）的联（lián）系不紧密（mì），就不能将结果运用到员工培训、职位（wèi）晋升等管理活动（dòng）中（zhōng）。国（guó）有企（qǐ）业（yè）在进行绩效考核之（zhī）后并没有对员工公布考核结果，很多员工（gōng）经常质疑其（qí）真实性，这样的绩（jì）效考核（hé）的反馈利用率不高、绩效考核的作用发挥（huī）不全面。

5. 考（kǎo）核过（guò）程缺（quē）少沟通机制

考核过程缺少沟（gōu）通（tōng）机制考核过程的（de）交流与沟通，对企业绩效考（kǎo）核（hé）的有效实施起着至（zhì）关重要的（de）作用。国有（yǒu）企业中（zhōng），管理层次繁多冗长（zhǎng），这就（jiù）使（shǐ）得管理（lǐ）层和员工之（zhī）间、管理（lǐ）层和管（guǎn）理层之（zhī）间的（de）沟通出现问题，从而导致有关绩效（xiào）考核的信息传递也会出现（xiàn）问题，最终使（shǐ）员工无（wú）法在绩效考核中找准自己的位置、不（bú）足（zú）之处、改（gǎi）进方（fāng）面和个人价值，更（gèng）无法从绩效考核中得到自我成就感（gǎn）和满（mǎn）足（zú）感。绩效考（kǎo）核中（zhōng）缺少沟通机制的话，在（zài）很大程度上影响了考核（hé）对员工指导（dǎo）作用的发挥。

四、国有企业（yè）员工（gōng）绩效（xiào）考核优化（huà）措施

1. 明确绩效考核目标

绩效考核的（de）第一步就是要明确绩效考核目标，只有（yǒu）先将绩效（xiào）考核的（de）目标（biāo）确定了（le）才（cái）会有计划和分（fèn）析。国（guó）有企业绩效考核要想建立（lì）一（yī）个完整的考核体系，就首先要（yào）结（jié）合企业的实际情况，再和部（bù）门、管理层和员工（gōng）层进行充（chōng）分沟通的（de）基础上，根据每个部门的不同特点（diǎn）因材施教做出不同（tóng）的考核指（zhǐ）标。适时引入市场化激励机（jī）制（zhì），注重结果（guǒ）性指标与过程（chéng）性指标的均衡，定性指（zhǐ）标与定（dìng）量指标的平衡。不仅如此（cǐ），企业（yè）内部还应（yīng）当根（gēn）据具体实（shí）施反（fǎn）应进（jìn）行适当调整，加强（qiáng）部门之间的联系沟通（tōng），适时修订目标和指标（biāo），调整校（xiào）改考核方（fāng）案并确（què）定绩效目标。

2. 更新管（guǎn）理（lǐ）理念

作为国有（yǒu）企业，不应当死守规矩，应（yīng）当引进新型（xíng）管理方式，创（chuàng）新管理理念（niàn）。随着时（shí）代的发（fā）展和知识（shí）的进步，新员工的认知创新也在（zài）不断（duàn）更迭。作为（wéi）国（guó）有企业（yè），应当跟进时代的步伐，将新员工的新风尚融入到管理（lǐ）理念当中（zhōng），循序渐进（jìn）。管理理念的创新还需要以（yǐ）满足大多（duō）数人的需求为基础，才能达（dá）到创新管（guǎn）理理（lǐ）念的最大满（mǎn）意度。

3. 建立完（wán）善的绩效考核机制

企（qǐ）业（yè）在对员工进行绩效考核（hé）时需要多角度地看待问题，考核的基本（běn）指标就是工作（zuò）人员是否（fǒu）能够（gòu）按时按量地完成每天的工作内容，保持绩效考核机制的活（huó）力与健康（kāng）。通过制定明确的（de）规（guī）章制度，为绩（jì）效考核（hé）提（tí）供（gòng）一定的参考（kǎo）标准。从（cóng）绩效考核的人员挑选、机制的流程（chéng）制定、绩（jì）效（xiào）目（mù）标的确定、绩效考核结（jié）果的分析、考核结果的利用价（jià）值等方面，都要形成一套完成流畅的绩效（xiào）考（kǎo）核机制（zhì）。混（hún）乱的考核机制只会（huì）导致考核的（de）不准确性更大，结果的可利用部分（fèn）更低（dī），终究会（huì）是一场绩效（xiào）考核的闹剧。

4. 加强（qiáng）绩效考核结果（guǒ）反馈

当绩（jì）效考核完成之后（hòu），要注意绩效考核的反馈（kuì）结果（guǒ），这样有（yǒu）利于（yú）员工根据自己（jǐ）的绩效考（kǎo）核（hé）结果，发（fā）现自己的不足之处，进行（háng）调整（zhěng）或（huò）更改，从而提高自我能力和工作（zuò）效（xiào）率。国企内部管（guǎn）理人员应（yīng）当协（xié）同（tóng）负（fù）责（zé）考（kǎo）核的人员，根（gēn）据（jù）考核结（jié）果对此次考核过（guò）程进行（háng）及（jí）时复盘，便于落实考核结果的反馈应（yīng）用（yòng）。在绩效考核（hé）结果的奖惩中，对于表现不错（cuò）、过（guò）往对企业公（gōng）司有（yǒu）重大（dà）贡（gòng）献的（de）员工需要进（jìn）行（háng）奖励，使员（yuán）工（gōng）能够在工作中发挥出自（zì）己（jǐ）更大的能力和价（jià）值，为企业（yè）的运行提（tí）供更大的动力。对（duì）于表现情况不太好的员工，要及时进行沟通了解情况，采取（qǔ）相应的处理方法（fǎ），加强（qiáng）管理。在员工有（yǒu）绩效考核相（xiàng）关疑（yí）问（wèn）时，能够做到及时且准确（què）的回复。

5. 健全绩效沟通管理（lǐ）机制

为保障国（guó）有企业（yè）绩（jì）效管（guǎn）理过程中绩效（xiào）沟通工作开展的有效性，必（bì）须建（jiàn）立完善（shàn）的绩效沟通机制，持续性地开展绩（jì）效沟（gōu）通（tōng）。国有（yǒu）企业应该（gāi）基（jī）于实际，同员工交流讨论，努力使（shǐ）管理者和（hé）员工之间（jiān）的双向沟通具有一定的效果（guǒ）的作用，从根本上提高绩效沟通（tōng）的效（xiào）率、提高绩效（xiào）评估的结果（guǒ）反馈、更（gèng）好地（dì）满足员工绩效沟通的需求。在制定沟通机（jī）制过程中，不根据目标管理方法，加强（qiáng）每（měi）个员工的参与度（dù），尽量使得每名员工都能够制定自己的绩效目标。企业也要通（tōng）过绩效沟通去及时地发现问题，找出问题原因、解决问题（tí）。与此同时，也需要企业上（shàng）下根据（jù）大方向（xiàng）不断调（diào）整绩效指标，最大程度地发挥沟通机（jī）制的积极作用，进而更（gèng）好（hǎo）地提高组（zǔ）织（zhī）效率。

五、结束语

国有企业（yè）的管理（lǐ）中，员（yuán）工绩效考（kǎo）核是很重要（yào）的一部分（fèn）。对员（yuán）工进行必要的绩（jì）效（xiào）考核有利于对员工的情况进（jìn）行详（xiáng）细的（de）了解，通过绩效（xiào）考核可以为国（guó）企的管理提供相应（yīng）的依据，改善管理方式，以此来调动员工的工作积极性。优秀的绩效考核离不（bú）开（kāi）完（wán）善的考核计划（huá）、明确的考核目标和指标，所以要明确（què）考核原（yuán）则（zé），优化考核体系，加强绩（jì）效（xiào）考核过程中的沟通（tōng），逐步完（wán）善内（nèi）部考核制度（dù），让员（yuán）工及时了解（jiě）自己的（de）绩（jì）效考核结果。高层管理人员要（yào）根据考核结果及时完善（shàn）管理方法，改进（jìn）管理手段，为员工的个人成长创造（zào）有利条件（jiàn），让员工对企业有归属感、对（duì）自身有（yǒu）荣（róng）誉感（gǎn）、对工作有成就感。同时端正自己（jǐ）的工作态度，认识（shí）自己的不足，不断地（dì）学习和进步，这（zhè）样才能在企业中得到（dào）很好（hǎo）的发展（zhǎn），实现自我价值（zhí）。国有企业绩（jì）效管理工作与企业沟通（tōng）水平（píng）的（de）高低有着（zhe）密不可分的联系。绩效结（jié）果的（de）充分利用（yòng）不（bú）仅能（néng）够提升各个员（yuán）工（gōng）的工作质量，也能体现出绩效考核的真正价值，从而提升国有企业运营的管理水（shuǐ）平。因此（cǐ）要完善国有企业的（de）绩效（xiào）管理沟通渠道，让员工能通过多种（zhǒng）方式表达自己（jǐ）的想（xiǎng）法，推动国有企业管理成效的提升，促进国有企业整体水平的提高。