随着国有企业经（jīng）济体制改革的深化，国（guó）企的规模、实力、创（chuàng）新能力不断迈上新（xīn）台阶。但在一些核心指标上仍和世界一流企业有（yǒu）着不（bú）小差距（jù），想要缩小这种差距，对标管理是一种非（fēi）常有（yǒu）效的手段。通过阐释优（yōu）秀企（qǐ）业管（guǎn）理体系（xì）和企业项目化管理范（fàn）式理（lǐ）论，结合国有企业（yè）管理现状，明晰国有企业管（guǎn）理水平（píng）提升路径（jìng），对推（tuī）动国有企业深化改革，提升实力具（jù）有重（chóng）要的理论和实践意义。

淡马锡模式借（jiè）鉴（jiàn）

一、商业模式（shì）的竞（jìng）争（zhēng）优势

随着新（xīn）加坡（pō）政府（fǔ）经济转（zhuǎn）型和（hé）产业升（shēng）级，淡（dàn）马锡（xī）于（yú）2009年修改了公司（sī）宪章（zhāng），将公（gōng）司定位为（wéi）根据商（shāng）业原（yuán）则运作的投资公司，以追求（qiú）盈利为最高宗旨，淡（dàn）马锡转（zhuǎn）型为商业（yè）投资公（gōng）司和主权财富基金。淡马（mǎ）锡商业模式（shì）起点（diǎn）从（cóng）集聚（jù）向联盟发展，从产业链（liàn）竞争（zhēng）向产业生态竞争（zhēng）演变（biàn），商业模式（shì）层级高，极具前瞻性、先进性和竞争优势。

二、管（guǎn）控模式（shì）的化繁为简

淡马（mǎ）锡（xī）非常重视（shì）公司（sī）治理（lǐ），坚持公（gōng）司所有权和经营权分离，主张董事（shì）会独立于管理层，董事会（huì）依据（jù）公司法对战略（luè）预算、重大（dà）投融资、首席执行长的（de）委任及继任计划、董事会变动等重大事项保留（liú）决策（cè）权。董事会下设委员会（huì），有独立信息渠道协助决策，选派淡（dàn）联（lián）企业董（dǒng）事，标（biāo）准是（shì）符合企业发展战略及风险（xiǎn）管控需要等。淡马锡管（guǎn）控以产权关（guān）系为纽带，通过淡联企业公（gōng）司治理（lǐ）方式实（shí）现，管理层（céng）级扁（biǎn）平化，没有（yǒu）行政（zhèng）管控一抓到底。淡（dàn）马锡对淡联企业董事（shì）会建设（shè）坚持依法依宪，没有（yǒu）授权多（duō）少的平衡（héng）和拿捏，没（méi）有母（mǔ）子公司无休止的争议和内耗，可复制的董事会制度使（shǐ）得集团管控化繁为（wéi）简。 

三、总部（bù）经济价值的明确定（dìng）位

淡马锡人数不到500人，部门分为（wéi）三类。第（dì）一（yī）类是（shì）业（yè）务部门（mén），分别是（shì）直接投资部，专注（zhù）于投资电讯、制造业、服务业（yè）和交通后勤等（děng）；策略投资部专注于互（hù）联网等新技术领域投资；证券投资部专注于投（tóu）资基金和管理证券、债券（quàn）和现（xiàn）金投资。第二类是职能部（bù）门（mén），分别是财务部门、审计部、机（jī）构服务部，为投资部门提供支持（chí），承（chéng）担淡马锡人事（shì）、内部审计和行政（zhèng）功能。第三类是关键管理部门，分别是战略发展（zhǎn）部，重点管理和研（yán）究投资项目；资本资（zī）源管理部管理（lǐ）投资组合（hé）；公司组织发展部，关注人力资源管理和队伍建设，价（jià）值（zhí）观建设等。淡马锡（xī）主要时间和精力是寻（xún）找（zhǎo）增（zēng）量业（yè）务（wù），优化（huà）投资组合，不直（zhí）接干（gàn）预淡联企业的日常经营业（yè）务（wù），避免也无权直接决（jué）定管理（lǐ）层的去留，淡联（lián）企业作为独立法人主体（tǐ），直接对股东回报负责。

四、激励机制的有效性

淡马锡薪酬结构多元，除了提供有（yǒu）竞（jìng）争力的（de）基本薪酬（chóu）之外（wài），还有短期、中期、长期和（hé）实践利益共享激（jī）励机制。短（duǎn）期激励是年度现金花红，取决于年度业绩目标完成情况。中（zhōng）期奖励机制（zhì）是财富增值花红储备（bèi），取决与员工某个时期的相对贡献。长期（qī）激励（lì）是员工（gōng）可能获（huò）得联合投资单（dān）位以绩效（xiào）或者时间为兑换条件的奖（jiǎng）励。在（zài）实践利益共享部分（fèn），如（rú）淡马锡某（mǒu）个（gè）时（shí）期投资（zī）回报较低，员（yuán）工负（fù）数财（cái）富增值可结转至（zhì）下一年度，与取（qǔ）得财富增值正值加以冲抵。淡马锡（xī）薪（xīn）酬理念强调员工（gōng）的（de）奖（jiǎng）励制度（dù）与股东利益一致（zhì），共（gòng）同（tóng）分（fèn）享收益，共（gòng）同（tóng）承担损失；注重业绩导向，通过短（duǎn）中（zhōng）长期激励组合满足企业和员工的多元需求；重（chóng）视正负向激励并（bìng）轨方式，如保留在财富（fù）增值储备（bèi）账户中（zhōng）延迟发放的花（huā）红，会因公司投资（zī）组合不理想（xiǎng）被召（zhào）回（huí）或冲抵的可能；关注（zhù）员（yuán）工利益，如（rú）个（gè）人财富增值花红储备账户结余（yú）为（wéi）正数时，高级管理（lǐ）层将获得不超过三分之一的（de）现金奖励，中层员工提现比例为二（èr）分之一（yī），其他员工（gōng）提现比（bǐ）例为三分之二。 

深投（tóu）控管理（lǐ）制度创新亮点

一（yī）、全面推行（háng）“卓越（yuè）党建”模式 确保党的（de）领导融入公司治理各（gè）环节

一是（shì）全面加（jiā）强党的领导不（bú）动摇（yáo）。推动全系（xì）统378家独立法人企业“党建入章”全覆盖，出台党委会议事（shì）规（guī）则、党委研究决定事项清单和研究讨论（lùn）重（chóng）大经营管理事项清单，“先党内（nèi）、后提（tí）交”成（chéng）为重（chóng）大事项决策固定程序。二是压（yā）实主体责任（rèn）不（bú）放（fàng）松。推行企业党（dǎng）委书记和董事长“一肩挑（tiāo）”、纪委书记兼监事会主席模式，保证党的组织领导体（tǐ）制全覆盖。建立党（dǎng）委领导、纪（jì）委统筹（chóu），纪检（jiǎn）监察（chá）、监事会、财（cái）务总监（jiān）、审计、风控、内控等监督（dū）资源协同联（lián）动的“六位（wèi）一体（tǐ）”监督体系，实现党内监督与法人治（zhì）理监督有机融合。三是党建（jiàn）引领（lǐng）发展不偏航。将党建工作（zuò）纳（nà）入企业“十四五”发展（zhǎn）战（zhàn）略规划和年度重点工（gōng）作，作为硬指标、硬任务加强督办考核（hé）。实施“卓越党建”工程，培（péi）育“党（dǎng）建”+“园（yuán）区楼宇”“产业服务（wù）”“重大项目”等特色品牌，推动党建与（yǔ）经营业（yè）务（wù）相融互促、服务国家（jiā）战略落地实施。

二（èr）、探索完善“卓（zhuó）越治理”经验 构建以章程（chéng）为核心的规（guī）章制（zhì）度体系

一是建立（lì）章程“动态化调（diào）整（zhěng）”机制。通（tōng）过章程明确界定出资人、党委会、董事会、监事会（huì）、经（jīng）理层等治（zhì）理主体职责（zé）权限（xiàn），并根据政策环境、监管体（tǐ）制、转型（xíng）发展等（děng）形势变化，动（dòng）态修（xiū）订完善（shàn）公司章程（chéng）、议事规则（zé）和（hé）配套制（zhì）度（dù），确保（bǎo）公司规范运（yùn）作有法可依（yī）、有章可循。二是推进实施“治理型管控（kòng）”模式。结合（hé）子企业所（suǒ）处行业特点、法人治理完（wán）善程度、市场化水（shuǐ）平等因素，“一企一策”指导企业完成章程（chéng）修订，并在章程中明确股（gǔ）东会、董事会决策事项和具体标准，通过派出（chū）股东代表、股权（quán）董事在股东会、董事（shì）会上行权履（lǚ）职，确保出资人意志在企业重大事项决策（cè）过程中得到贯彻执行。三是率先探索“差异化（huà）管控”路（lù）径。对于（yú）新收购的（de）民（mín）营上市公司，以差异化管控方式参与公司治（zhì）理（lǐ），建立（lì）以章程为根本准则、董事监事（shì）履职为重要（yào）抓手、重大事项沟（gōu）通为（wéi）必备程序以及紧急情形（xíng）干预为（wéi）兜底保障的“3+1”治理体系，既维持了企业自主经营（yíng）权和企业家精（jīng）神，又保（bǎo）证（zhèng）了国有股东不缺位、不错位（wèi）、不越位，促进企业高效融合发展（zhǎn）。

三、着力推进“卓越董（dǒng）事会”建设 加（jiā）快从规范管理（lǐ）向（xiàng）卓越治理迈进（jìn）

一是优（yōu）化（huà）董事会（huì）成员结构。结（jié）合公（gōng）司战略规划和主业方向，聘请金融专家、资深律师担任外部（bù）董事（shì），建立外部董事占多数，内部董事、专兼职外（wài）部董事合理搭配、规模适中、专业（yè）互补（bǔ）的董事会。二是保障（zhàng）董事会规范高效运作。重点把好董事会运作“时（shí）间关、程序关、沟通关、质量关（guān）、督办关”五道关口（kǒu），积极组织外部董事（shì）到（dào）基层企业和重点项目调研，为董事履职和发挥作（zuò）用提（tí）供支撑；支持董事独立客观发表意见，形成（chéng）“开放包容、质（zhì）疑辩论（lùn）、务实高效”的董事会文化，确保重大（dà）决策科学审（shěn）慎。三是加强子企业董事会建设。按照国企改革三（sān）年行动方案（àn）部署要求，推动105家各级子企业董事会（huì）应建尽建（jiàn）、配齐配（pèi）强完（wán）成率达（dá）100%，外部董事占多（duō）数完成率（lǜ）达100%。结合授权放权改革，推动公司（sī）总部及（jí）子企业充分落实董（dǒng）事会职权。

四（sì）、建立健全“卓越管控”体（tǐ）系 激发释放企业内生动力和发（fā）展活力

对标世界一流找（zhǎo）差距、补短板，建立科学规范、系统完（wán）备、运行高效的管（guǎn）理治理模式。一（yī）是突出（chū）授权放（fàng）权。学习借鉴淡马锡先进经（jīng）验，坚持（chí）放（fàng）活（huó）与管好相结合（hé），层（céng）层“松绑”提高经营决（jué）策效能。深（shēn）圳市国资委对深投控加大（dà）授（shòu）权（quán）放权，将投资（zī）、产（chǎn）权变动等（děng）多项决策权（quán）授予企业；深投控董事会对经（jīng）理层加大放权（quán），大（dà）幅调高（gāo）投资、借款、担保（bǎo）等10个方面（miàn）决策（cè）权限；“一企一策”授予子企业更大的自主决策权限，极（jí）大提高了（le）决策效率、激发了企（qǐ）业（yè）动（dòng）力。二是（shì）突出（chū）人才（cái）强企。坚（jiān）持（chí）“市场化选（xuǎn）聘、契约（yuē）化管（guǎn）理、差（chà）异化薪酬、市场化退出”原则，构建（jiàn）“选育用留”全链条人才（cái）工作体系。全（quán）面（miàn）完成（chéng）25家下属商业类（lèi）企业（yè）经营班子整体市场化选聘，434名经理层（céng）成员全部签（qiān）订任（rèn）期协议、经营责任（rèn）书，任期制和契（qì）约化管理实现全覆盖。强化考核刚性约束（shù），依据考核结果兑现薪（xīn）酬、决定是否续（xù）聘，有（yǒu）效解决管理人员“能上不能下、能进不能出”的问题。三（sān）是突出激励约束。坚持业绩（jì）与市场“双对标”，构建“以业绩为导向、增量利润分（fèn）享为主、收入能（néng）高（gāo）能低”的激励（lì）约束机制。公司总部高管（guǎn）人员实行差异化考核、强制化分布，大幅拉开薪酬差距。“一类一策”推动（dòng）子（zǐ）企业对标行业先进，建立超额利润分享、员（yuán）工跟投、重大项目节点考核、限制性股票等长效（xiào）激励约束机制。