2021年（nián），云南省投资控股集团有限公司（以下简称“云（yún）投集团”）成功荣登《财（cái）富（fù）》世界500强（qiáng）榜单，位（wèi）列（liè）第471位。这一里程碑式（shì）的成就标志着云南省首（shǒu）次涌现出一家世界（jiè）500强企业。2022年（nián），云（yún）投集团再度（dù）入选世界500强，排名上升至第447位，这一连续两年上升的成绩是云南省（shěng）企（qǐ）业发展史上的重要里程碑。然（rán）而，云投集团是否已（yǐ）实现了“从优秀到（dào）卓越”的跨越（yuè）呢？

作为（wéi）云南省属大型企业（yè），云投集团是云（yún）南省经济稳定（dìng）发（fā）展的重要支柱，凭借（jiè）明显的（de）资金、技术和规模（mó）优势（shì）在（zài）行业中占据显要地位。在行业资（zī）源整合（hé）、集成创（chuàng）新和对配套产业的拉动作用（yòng）方面，云投（tóu）集（jí）团展现出强（qiáng）大的能（néng）力。云投集团已成为云南省现代（dài）产业发展的顶梁柱（zhù）。

文章旨在探讨云投集团如何（hé）实现“从优秀到卓（zhuó）越”的跨越，若已跨越，则深入分析（xī）其（qí）关键成功路（lù）径；若还未实现跨（kuà）越，则探索其潜（qián）在的跨（kuà）越（yuè）之（zhī）道。无论何种情况（kuàng），这（zhè）些研究成果都将为云南省其他国企提供借（jiè）鉴（jiàn）和（hé）参考（kǎo），助力实现国（guó）企的高质量发展。 

一、研（yán）究（jiū）方法和结论（lùn）

在（zài）介（jiè）绍文章研究方法（fǎ）之前，先（xiān）介绍吉（jí）姆（mǔ）•柯林斯（sī）《从优秀到卓越》（英（yīng）文书（shū）名（míng）“Good to Great”）的（de）独特之处。本书是（shì）一本不可（kě）或缺的经典著作，与（yǔ）中文书名（míng）不太一样，这本书其实探讨的是一（yī）家业绩平（píng）平的公司如何（hé）实现从“平庸”到卓越的跨越，这里的“good”并非我们理解的“优秀”，可（kě）以理解为有一定成绩，但（dàn）仍处于平庸状态。与通常（cháng）的商业畅销书研究（jiū）明星企业的兴起（qǐ）历（lì）程并总结其成功原因不同，本书提供（gòng）了一种严谨的（de）方法（fǎ），通过分析和揭示那些实（shí）现成功跨（kuà）越的（de）企业的共（gòng）同（tóng）特征，提出企业（yè）“从优秀（xiù）到卓越”必（bì）备（bèi）的管理要素。

柯林斯团（tuán）队采（cǎi）用了独特的研究方法：一是严格界定“Good to Great”的标准：公司要（yào）有30年以（yǐ）上（shàng）的（de）历史，前15年，累（lèi）积股票收益率要小于或等于市场平（píng）均水平（足（zú）够（gòu）平庸）；而后15年，累积股票收益率要（yào）达到市场平均水（shuǐ）平的3倍（bèi）以上（足够卓越）。

二是精心挑选出两组对（duì）照公司，设置（zhì）对照组。第（dì）一组从来没有实现跨越；第二组是未（wèi）能（néng）保持卓（zhuó）越的公（gōng）司，昙花一（yī）现。柯林（lín）斯团队（duì）的任务，就是要找出究竟有哪些管理要素（sù），是实现跨越（yuè）的公司都具备的，同时两组对照（zhào）公司都不具备。整个（gè）研（yán）究（jiū）工作耗（hào）时5年，他们最终得出一个激动人心的（de）结论：“从优秀到（dào）卓越”，确实是有章可循的。

我们选取云投集团作为研究对（duì）象的原因，一是云投集团是云南省首家“世界500强”企（qǐ）业，具有较强的（de）代（dài）表性（xìng）；二是（shì）云（yún）投（tóu）集团具备省（shěng）属国企普遍的特点，具有较大的参考（kǎo）性；三是云（yún）投集团已有26年的发展历史，具有较长（zhǎng）周期，其（qí）发展排除偶（ǒu）然的（de）运气成（chéng）分，以（yǐ）及个别领导人的因素。

鉴于2007年由云南省开发投资有（yǒu）限公（gōng）司更名为云投（tóu）集团，集（jí）团定位也随之改（gǎi）变，故我们选取2008年-2022年《财富》世（shì）界500强榜单中（zhōng）分布在（zài）中国的企（qǐ）业（包括中国（guó）香港和中（zhōng）国台湾），计算（suàn）它们（men）的净资（zī）产收益（yì）率ROE的中位值作（zuò）为市场水（shuǐ）平，用云投（tóu）集团的ROE与之（zhī）对比。

借鉴柯林斯的标准，我们界定“从优秀到卓（zhuó）越”的标准是：前（qián）8年（2007-2014年）公司的（de）ROE必须小于或等于市场ROE的（de）中位值；后7年（nián）（2015年-2021年）公（gōng）司的ROE必（bì）须（xū）达到市场ROE中位（wèi）值的3倍。同时满足这两（liǎng）个条（tiáo）件，说（shuō）明公司（sī）实（shí）现（xiàn）了（le）真正（zhèng）的“从优秀（xiù）到卓越（yuè）”的跨越。

根据研究发现，云投集团在这（zhè）15年的发展历程中，未能跨越至卓越的状态（tài），始终停留在“good”水平上（shàng）。与市（shì）场中（zhōng）位值相比，云（yún）投集团跨（kuà）越卓越之路还很（hěn）遥远，亟需在关键要素上进行深入思考和重大改（gǎi）进（jìn）。

用云（yún）投集团营（yíng）收增长率与世界500强分布在中国的企业的营收增长率（lǜ）对比发（fā）现，云投（tóu）集团在2007-2014年排名稳定靠前，营（yíng）收也处于（yú）高速增长阶（jiē）段。2014年以后，营收增速（sù）变慢，排名较为（wéi）波动。

 

用（yòng）云投集团净利润增长率与世（shì）界500强分布在中国的企业的净（jìng）利润增长率对比发现，云（yún）投集（jí）团净利润增长率较为波动（dòng），在2007-2011年（nián）这个阶段，排（pái）名（míng）靠前。而2011年之（zhī）后（hòu），排名较为波动（dòng），净利润增速不稳定（dìng）。

二、云投集团（tuán）现状（zhuàng）分析（xī）

云（yún）投集团是云南省（shěng）政府的投资主体、融资平台和（hé）经（jīng）营实体，经营业务范围（wéi）包括经营（yíng）和管理省级基本（běn）建设资金和省（shěng）级专项建设基金，投（tóu）资涉及信息产业、金融、大健康、铁路建设运（yùn）营、能源、石（shí）化燃气（qì）、文化旅游（yóu）等多个领域。 

（一）业务布局多元（yuán）不相关

云投（tóu）集团三大收（shōu）入来源是商（shāng）贸劳（láo）务、制（zhì）造业（yè）、石油化工。

1、商贸（mào）劳务的贸易业务（wù）主要由（yóu）云南能投下属的云南（nán）能投物流有限公（gōng）司、云南（nán）能投对外能源合作开发（fā）有（yǒu）限公司和云南能源（yuán）达（dá）进出口（kǒu）有限公（gōng）司负责运营，开展的能源贸（mào）易品种（zhǒng）主要包括钢材、煤炭、金（jīn）属、建筑材料及砂石料等。虽然（rán）该部分业务收入增长，但（dàn）各产（chǎn）品毛利率仍（réng）处于较低水平。

2、制造业收（shōu）入包含民爆、贵（guì）金属、林纸产品（pǐn）收入（rù）等（děng）。民爆业务运营主体为戎合控股。贵金属（shǔ）业务由贵（guì）研铂业（yè）负责运营。林（lín）纸产业主要由（yóu）云景（jǐng）林纸负责运营。

 

3、石（shí）油化工（gōng）业（yè）务经营主（zhǔ）体主（zhǔ）要包括云南（nán）石化下属云南云投版（bǎn）纳石化有限责任公（gōng）司和云（yún）投中裕能源（yuán）。云南石化贸（mào）易（yì）业务毛利（lì）率（lǜ）低，加之（zhī）负债水平较（jiào）高（gāo），2021 年仍为亏（kuī）损状（zhuàng）态。

由于（yú）其主营业务多元不相关，以及涉（shè）足行（háng）业的（de）广泛（fàn）性（xìng）和（hé）企业数（shù）量的多样性，导致决策链条冗长，面临巨大（dà）的管理压力。同时（shí）对（duì）多元业（yè）务的管（guǎn）控较为行政化，放权授（shòu）权机制（zhì）欠缺（quē）。此外，主营业务的毛利率（lǜ）较（jiào）低，市场竞争力较弱，许多业务虽然增加了收入（rù），但（dàn）未（wèi）能实（shí）现相应的利润增长。 

（二）贡（gòng）献经营性现金流的（de）产业有限

值（zhí）得（dé）注意（yì）的是，云（yún）投集团未向（xiàng）云南能（néng）投、贵研铂业、戎合控股（2023年（nián）已（yǐ）出让）、云南金控、股权公司派驻董（dǒng）事和高级管理人（rén）员，因此对上述公司管控能力一般。剥离这些公司后（hòu），云投集（jí）团实力大打折扣。云南（nán）旅投、云（yún）南数（shù）投（tóu）自（zì） 2020 年起持（chí）续呈亏损状（zhuàng）态（tài），云南医投、云南石（shí）化自 2016 年起（qǐ）持续（xù）呈亏（kuī）损状态（tài）。云南铁（tiě）投（tóu）或是云（yún）投（tóu）集团（tuán）利润贡献（xiàn）来源（yuán）。

通（tōng）过数据分析发（fā）现，云南能投集团对云投集团经营性（xìng）现金流净额贡献较大，贡献率连（lián）续5年超过55%，云（yún）南能投是云（yún）投集团主要的经（jīng）营（yíng）性现金流来源。若再（zài）剔（tī）除其他管控能力一般的公司，可以预见（jiàn），云投（tóu）集团的自身的造血（xuè）能力弱，经（jīng）营性现金流（liú）不佳。

（三（sān））吸引产（chǎn）业领军人物（wù）的机制有待形成（chéng）

云投集团（tuán）在业务上拥有广泛（fàn）多（duō）元的覆盖，但根据过往招聘信息（xī）分析，其（qí）市场化方式（shì）吸引产业领军人物的做（zuò）法相对较少，同时其激（jī）励约束机制（zhì）也显得相对滞后。考虑到（dào）云投集团所涉及的业务多为市场（chǎng）化业务，并（bìng）面（miàn）临充（chōng）分竞争的市场，为（wéi）了承担省属（shǔ）国企的功能定位，必须进行相（xiàng）应调整（zhěng）。这包括（kuò）采（cǎi）用市场化的（de）方式选聘领导人，建设（shè）高水平的人才（cái）高（gāo）地，摒弃行政化（huà）的观（guān）念，不（bú）受论资排（pái）辈的约束，真正落（luò）实“职（zhí）业经理人赛马不相马”的机制（zhì）。

云投集团的（de）企业负责人应该是最懂产业运（yùn）营的（de）资深经理人，必须（xū）以选贤任能为原（yuán）则（zé），全（quán）球招募行业（yè）领军人物，彰显国企的担当（dāng）精（jīng）神，实现高质量的转型（xíng）发展。 

三、云投集团的跨越之道（dào）

柯（kē）林斯团队经过5年的研究，确定了企业实现跨越的（de）关键要（yào）素，分别是第五级（jí）经理人、刺猬理念（niàn）和飞轮效应。针对云（yún）投集团，我们可（kě）以探讨如（rú）何应用这三个关键因（yīn）素（sù）实现伟（wěi）大跨越（yuè）。 

跨越之道一：培养企业家精神，建设职业化团队

从根（gēn）本来说，人事决策对企业（yè）的影响力最大，决定（dìng）生（shēng）产力的是人，国（guó）企领导人是企（qǐ）业的塑（sù）造师（shī），也是企业的（de）天花板。具有企业（yè）家精神的领（lǐng）导，对应（yīng）的关键词就是第五级经理（lǐ）人，也就是处于能（néng）力金字塔最顶端的（de）领导（dǎo）者。但他们和叱咤风（fēng）云的商（shāng）界精（jīng）英完全（quán）不同，他们一般都具有双重人（rén）格特质：极度谦逊的（de）为人和（hé）极度坚定的（de）意志。

极度谦逊（xùn）的为人，意（yì）味（wèi）着不以自我为中心，不会自我膨胀（zhàng），所追求的是实现崇高的目标，而不是个人的财富（fù）和名气（qì）；

极度坚定的意志，意味着他有（yǒu）极强的自我驱动力，有为了（le）实现伟（wěi）大目标而扫除一切障（zhàng）碍的决心和勇气。

这种人格特质造就了一种（zhǒng）独特（tè）的归因模式：取得成（chéng）功时把功劳归于别人或者运（yùn）气（qì），遇到挫（cuò）折时从自己身上找（zhǎo）原因。

在现代企（qǐ）业管理中，第（dì）5级经理人是通过（guò）阶梯式培（péi）养（yǎng）来发展的。企（qǐ）业（yè）采用逐级培养的方（fāng）式，从第1级到第5级逐步提升，形成了一（yī）个相互（hù）支撑的（de）发展体（tǐ）系（xì）。这种阶梯培养模式有（yǒu）助于（yú）确（què）保企业高层管（guǎn）理团队（duì）的稳定性（xìng）和连续性，同时为组织内部培养（yǎng）和选拔（bá）高素质（zhì）的领导人才提（tí）供（gòng）了有效的机制和平台。 

案例一：GE的人才战略

美国（guó）通用（yòng）电气公（gōng）司（sī）（General Electric，简称GE）作（zuò）为百年（nián）企业，积淀了众多辉煌（huáng）成就，其成（chéng）功的背后离不开卓（zhuó）越的人才战略。多年来（lái），GE始终（zhōng）注重人才的培养和发展（zhǎn），这（zhè）一持续（xù）而专注的战略投入为其取（qǔ）得了显著的业绩。优秀的人才战略（luè）成为GE不断前进（jìn）、持（chí）续繁（fán）荣（róng）的支撑力量，使其（qí）能够（gòu）在（zài）不断变（biàn）革（gé）的（de）市场竞争中保持领先地位（wèi），持续（xù）拓展（zhǎn）业务领域，为企业的长（zhǎng）期发展（zhǎn）奠定（dìng）了坚实的基础。

培养（yǎng）长期（qī）稳定的公司（sī）领导层，是GE公司能（néng）够持续快速发展（zhǎn）的（de）关键。GE公司有一支具有战略（luè）眼光、丰富经验和出色领导能力的（de）团队。这个班子（zǐ）的突出特点是：

一是精干高效；

二（èr）是结（jié）构合理。公司最高领导（dǎo）层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的（de）业务经验或领导方式；

三是授权到（dào）位。公（gōng）司班子领导成员（yuán）各负其责，各司（sī）其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作；

四（sì）是相对稳定（dìng），每位董事长（zhǎng）平（píng）均任（rèn）职13.75年。

一个优秀的管（guǎn）理者（zhě）“可以提升（shēng）整个团队的业绩”。GE在（zài）培（péi）养公（gōng）司（sī）高层管理人才上，舍得花（huā）本钱（qián）、下功夫。采取（qǔ）分（fèn）层（céng）次、分阶（jiē）段（duàn）的培训，总共（gòng）培训了（le）约6000名（míng）高（gāo）级管理（lǐ）人员（yuán）。

第一（yī）个层次，是培训各部门和分公（gōng）司选拔推荐的有发展（zhǎn）潜力的32-35岁年龄段的专业和管理人员，为公司主（zhǔ）管级的管理人员队（duì）伍（wǔ）提供后备（bèi）人才；

第二个层次，是培训（xùn）36-38岁年龄段（duàn）的（de）主管级的专（zhuān）业和管理（lǐ）人员，为（wéi）公（gōng）司（sī）高级主管级管理人员队（duì）伍提（tí）供后备人才；

第（dì）三（sān）个层次，是培训40-50岁（suì）年龄段的（de）高级主管级管理人员，为（wéi）公司（sī）副总裁（cái）级高（gāo）级管（guǎn）理（lǐ）人员队伍提供后备（bèi）人才。

这种“金字塔”式的人才培训结构，培养造就（jiù）了GE公司（sī）具（jù）有世界一（yī）流水平的高级管理人员队伍，特别是各（gè）部门（mén）的CEO。 

跨越之道二：高度聚（jù）焦主业，发（fā）挥核心优（yōu）势（shì）

第二个关键因素（sù）是（shì）专注于一项重大任务。柯林（lín）斯（sī）的研（yán）究发现（xiàn），那（nà）些（xiē）未能成功跨越的公司往往试图同时进（jìn）行多个任务，但由于缺乏（fá）一致（zhì）性（xìng）和耐（nài）心，最终导致失败。而卓（zhuó）越的公司则（zé）专注于一项重（chóng）大（dà）任务，并坚持不懈地追求。虽然这看起来很简单，但实际上需要从三个方面进行（háng）深入思考：

一是我们需要确定自己最擅（shàn）长的（de）事情是什么（me）。这需要对组织的核心能力和优势进行（háng）准（zhǔn）确定位，明确在（zài）哪个领域具有（yǒu）独特的竞争优势。

二是我们需要确定对什么事情最感（gǎn）兴（xìng）趣。这涉及到（dào）组织的（de）价值观和使命，以及（jí）领导者和（hé）团队成员的兴趣和激情所在（zài）。通过与组织的愿景和（hé）目标相契合，可以增强团（tuán）队的凝聚力（lì）和（hé）动力。

三是我们需要（yào）思考如何从这项任务中获得最大回报。这需（xū）要进行（háng）全（quán）面（miàn）的战略规划和资源分配，以（yǐ）确保在实施过程中（zhōng）能（néng）够最大限度地实现经济（jì）和社会效益。同时，还需要考虑（lǜ）如（rú）何持续（xù）创新和优（yōu）化，以提高任（rèn）务执行的效率和成（chéng）果。

这三（sān）个问题就像是三个圆（yuán）环，企业最应该（gāi）去干的（de）那一件（jiàn）大事，就是这三个圆环的交集。 

案例二：迪士（shì）尼的幸（xìng）福（fú）产（chǎn）业（yè）体系（xì）

迪士尼公司（sī）的（de）产业逻辑是一个（gè）开放而又立体（tǐ）交叉的模（mó）式，以动漫影视为龙头，将相（xiàng）关业务（wù）迅速扩（kuò）展到其他领域，构成了迪士尼的产业（yè）链（liàn）身部分，进而发挥交（jiāo）叉促（cù）销的效（xiào）用。迪士尼业（yè）务看似（sì）多元（yuán）分散（sàn），实则是（shì）高度相关的。

迪士尼（ní）通过（guò）IP的长期积累，将这些IP运用到（dào）各个领域，包括电影、电视（shì）剧（jù）、主题（tí）公园、游戏、消费品等，形成了（le）一个完整的产业（yè）链。

迪士尼（ní）的产业体系有以下四（sì）个特点（diǎn）：

一（yī）是内容为王（wáng），迪士尼拥有超过 2000 个角色和无数（shù）故事（shì），涵盖了不同年龄段、文（wén）化圈层和国界的观众，通过优秀的讲（jiǎng）故事能力（lì）来吸引和（hé）留住用（yòng）户。

二是品（pǐn）牌忠诚度（dù），迪士尼利用怀旧营（yíng）销和情感连接来培养（yǎng）用（yòng）户对其（qí）品（pǐn）牌的认同和喜爱（ài），通过多种体（tǐ）验方式来满足用户的需求和期望。

三是多元（yuán）化收（shōu）入，迪士尼通过不同的（de）业务（wù）领域和渠道来实现其内容（róng）和 IP 的多次（cì）变（biàn）现，形成了稳定而持续的收入来源。

四是战略收购，迪（dí）士尼通（tōng）过收（shōu）购（gòu）皮克斯、漫（màn）威、卢卡（kǎ）斯（sī）影（yǐng）业等知（zhī）名公司来扩大（dà）其内容库和市场份额（é），增强其（qí）竞争（zhēng）力和（hé）创新力。 

跨越之道三：构建系统业务逻辑，打造飞轮效应（yīng）

第三个关键（jiàn）因（yīn）素，就是飞轮效（xiào）应，它是（shì）实（shí）现（xiàn）跨越的动力机制。实现跨越靠的是朝一个（gè）方向持续不断地推动轮（lún）子，是所有（yǒu）努力的（de）合力最终让轮子飞转起来。这些变（biàn）革不是声势浩大（dà）的宣布某个宏伟计划、实施（shī）某项重（chóng）要并购、进军（jun1）某个（gè）全（quán）新领（lǐng）域等，而是悄然发生的，有可能（néng）连当事人都没有发（fā）觉。

案例三（sān）：亚马逊的“飞轮（lún）理论（lùn）”

亚马逊（xùn）的成长轨迹是飞轮效应的（de）典型示范。从1997年（nián）上市开始，公司（sī）连（lián）续十多年处于亏损状态，直到2015年才开始盈利。在此之后，亚马逊市值迅速增长。

亚马逊通过坚持（chí）重视客户体（tǐ）验、培育第（dì）三（sān）方（fāng）卖家、提供云（yún）服务等费力的策略（luè），构建（jiàn）了一个完整而庞（páng）大的业务逻辑，这在（zài）很长一段时（shí）间内并未（wèi）带来现金收入（rù）。这些策略（luè）相互（hù）协作，默默积累动量（liàng），最（zuì）终使得亚马（mǎ）逊（xùn）巨轮加速、势不可挡。

 

亚马逊的飞轮理论由以下几（jǐ）个关键（jiàn）要素组成：

一是客（kè）户体（tǐ）验：通过提供便捷的（de）购物体验（yàn）、广泛（fàn）的（de）商品选择、高品质的服务（wù）以及（jí）快速（sù）的（de）配送，吸引更（gèng）多的客户（hù）。

二是丰富的产品与服务：通（tōng）过不断扩（kuò）展产品和服务，满足用户多样化的需（xū）求，进（jìn）一（yī）步增强客户（hù）黏性和忠诚（chéng）度。

三是（shì）引（yǐn）入第三方（fāng）卖家：亚（yà）马逊积极吸引第（dì）三方（fāng）卖（mài）家加入平（píng）台（tái），丰富商品（pǐn）种（zhǒng）类，扩大（dà）产品选择，增加（jiā）销售（shòu）额（é），形成良性循环。 

综（zōng）上所述，本文采用《从（cóng）优秀到（dào）卓越》的研究方法，对云投集团的现状进行（háng）了分析。尽管云投集团还未实现（xiàn）“从优秀到卓越（yuè）”的跨越，但作（zuò）为云南省极具代表性（xìng）的企业，我们深入（rù）探讨了其潜在的跨越之道，旨（zhǐ）在为（wéi）云南省其他国企提供（gòng）宝贵的借鉴和参（cān）考，为云南（nán）经济应对风雨挑战、迈（mài）向（xiàng）高（gāo）质量发展做出贡献。