很多以前公认有价值（zhí）的部门非但没有为企业创造价值，反而（ér）在破坏企业的价值；而另外一（yī）些看上去（qù）业绩不佳的（de）业务则有可（kě）能成为（wéi）价（jià）值创（chuàng）造的"明星"。

2000年8月，一家全国（guó）知（zhī）名（míng）家电企业的老总向我们抱（bào）怨："我们在研发上投入了比（bǐ）竞争（zhēng）对手多将近一倍的资（zī）金，为什（shí）么新产品的面世时间却（què）总是比竞争对手慢半拍呢？"

在与（yǔ）这家公司（sī）共（gòng）同工作了（le）三个月之后，我们找（zhǎo）到了问题的症结。答案让所有人大吃一惊，该企业的研发速度并（bìng）不慢，市场部门对（duì）客户需求的把握也很敏（mǐn）锐，问题（tí）出（chū）在采购部门身上。该企业（yè）将"采购价格需低（dī）于竞争对手（shǒu）5%"作为考核采购部门的关（guān）键（jiàn）业绩指（zhǐ）标(KPI,keyperformanceindicator)，在这种情况下，采购部门的负责人为了满足（zú）KPI的要求获得奖金（jīn），不愿意迅速采购新产品所需要的关键零部（bù）件，因为这些（xiē）关键零部（bù）件的供应商不能提供优惠的价格（gé）。 

如何（hé）管理"EVA"？

在（zài）为中国客（kè）户提供战略（luè）咨询服务的过（guò）程中，我们（men）还观察到另外一种发人（rén）深思（sī）的现象：许多中（zhōng）国企业（yè）内部明显缺乏为股东创造（zào）价值的观念（niàn）和（hé）文化（huà）氛围。企业中高层领导在考虑企业的愿景和发展目标时，大都将企业的"形象地位（wèi）"放（fàng）在首（shǒu）位，这种形象地位通（tōng）常包（bāo）括（kuò）该企业（yè）的营业额、市场份额、产量、企业资产规模等指标在同行业或同区域企（qǐ）业中的名次，而企业（yè）的（de）利润率（lǜ）增长和股东价值创造（zào）往往会放在非常次要的位置。

所有这些（xiē）都（dōu）说明（míng），在（zài）中国，很多（duō）企业的经营并没有以价（jià）值为导（dǎo）向，企业的（de）日常（cháng）经（jīng）营活动（dòng）非但没有为企业创造价值（zhí），反而有可能在破坏企业的价值。在越（yuè）来越（yuè）多的中国（guó）企业开始接受"经济增加值"（EVA,EconomicValueAdded）作为企业价（jià）值评估的工具的同时（shí），如何管理（lǐ）EVA开（kāi）始成为管理者更为关心的问题。

EVA管理，或者说价（jià）值管理（VBM,ValueBasedManagement），对企业的作用主要体现在三（sān）个方面：优化（huà）企业（yè）的（de）投资组（zǔ）合、增强企业的营运管理（lǐ）、以（yǐ）及建立价值导向（xiàng）的（de）管理（lǐ）控制体（tǐ）系。其（qí）中建（jiàn）立价值导向的管理控制体系尤为重要，因为对一个没有（yǒu）清晰强（qiáng）调股东价值的公司而言，以价值（zhí）为导（dǎo）向的管理控制体系能够帮助（zhù）他们重（chóng）新明确目（mù）标，找到关（guān）键（jiàn）的控（kòng）制点，实施有效（xiào）的战略方案，从（cóng）而（ér）提高公司（sī）的股市（shì）表现，为公司（sī）的股东创造更多的价值。

在欧洲（zhōu），我们参（cān）与了很多大（dà）型（xíng）公司的（de）管理控制系统（tǒng）的建（jiàn）立和（hé）完善。我（wǒ）们主要的（de）工作包括帮（bāng）助我（wǒ）们的客户通（tōng）过价（jià）值分析，开发企业的关（guān）键（jiàn）价值驱动因素（ValueDriver），定义企业内部投（tóu）资组合中的价值创造者和价（jià）值破坏者，从而建立（lì）可供管理（lǐ）层控制的（de）关键业（yè）绩指标体（tǐ）系，以及整合了（le）关键业绩指标体系的报告、计（jì）划和控制系统及企业的薪（xīn）酬激励体（tǐ）系。这样一套管理控制体系完全建立在以经济增加值（EVA）为基础的企业创造（zào）价（jià）值的（de）基础之上。

关键业绩指标体系像企业（yè）的"指南针"，如果它不能支持企业的远（yuǎn）景规划，或者指标之间彼（bǐ）此矛盾，就会将（jiāng）企业（yè）引向价值破坏（huài）的沼泽地。

谁"偷（tōu）走（zǒu）"了谁的利润（rùn）？

我（wǒ）们所（suǒ）接触的欧洲第二大旅游（yóu）集团（tuán）是一家纵（zòng）向（xiàng）整合的旅游公司（sī），其业务组合涵盖了旅游价值链（liàn）上的所有环节：旅行社、旅游营运、客运（yùn）、目的地旅游（yóu）和酒店。2000年初，集团正面（miàn）临前（qián）所未有的危机：集团内部各营运部（bù）门经（jīng）常（cháng）为了（le）利（lì）益的分配吵得不可开交，例如：酒店部门认为自己向旅游营运部门提（tí）供的（de）报（bào）价太低，利润（rùn）都被旅游营运（yùn）部门"偷走（zǒu）"了，自（zì）己却面临不公平的亏损（sǔn）；而旅游营运部门坚持认（rèn）为（wéi）自己（jǐ）为（wéi）酒店带来了额外的生意，享受价格（gé）优（yōu）惠合（hé）情（qíng）合理。类似的纠纷还（hái）有很多，公司高层管理人员（yuán）像消防员一样，疲于救火。与此同时，公司的利润（rùn）增长（zhǎng）缓慢，股（gǔ）票表现差强人意，股（gǔ）东对公司经营管理状况的不满与日俱增。

我们（men）的（de）咨询顾问和集团的管理层一起（qǐ）仔细研究了公司（sī）当时的状况，一致同意，当务之急是帮助企业建立一个（gè）以（yǐ）价（jià）值为（wéi）导向的（de）管理控（kòng）制系统，引导（dǎo）各业务部门（mén）将企业的价（jià）值创造作为部门的（de）目标（biāo），从而支持企业在未来成为"业内一流价值创造者"。

这项（xiàng）艰巨的任务是（shì）通过三个（gè）步骤来实现的。第一（yī）步是（shì）在具体商业计划的基础上画出整个公（gōng）司（sī）的价值创造树，并（bìng）基于价值（zhí）创（chuàng）造树定义每个业务单元（yuán）的（de）关（guān）键价值驱动因素（valuedriver）和（hé）关键业（yè）绩指标（biāo）；第二步是找出集团内部的价值创造者（valuecreator）和价（jià）值（zhí）破坏（huài）者（zhě）（valuedestroyer），制定整个集团层面上的（de）关键业绩指（zhǐ）标体（tǐ）系（xì）；第三步则是确（què）定企（qǐ）业的价值创（chuàng）造差距和弥补（bǔ）差距的战（zhàn）略方案（àn），以及就这些方案和（hé）资本（běn）市场（chǎng）进行有效沟通。整个过程由一个"特（tè）别行（háng）动小组"来领导，这个小组的成员包括该集团的高管（guǎn）人员（yuán）和我们的（de）高级（jí）咨询顾问。

谁（shuí）是最重要的价值驱动因素？

细分公（gōng）司（sī）的业务。仅仅细分（fèn）到旅行社、旅游营运这样的业务部门是不够的，还需要沿（yán）着（zhe）客户、产品、市场等维度（dù）将业（yè）务部门进一步（bù）细分。例如，旅游营运这项业务（wù）就可以根据区域（yù）市（shì）场（chǎng）进一步细分成德国旅游营运、比、荷、卢三国旅游（yóu）营运。

●定义细分部门的协同关系（xì）。接下来（lái）要定义（yì）公司（sī）的细（xì）分部门之间，以及细分部门和公（gōng）司的服务（wù）性部门（例（lì）如：客户（hù）关（guān）系（xì）管理部（bù）门）之间的联（lián）系。这种联系需要量化，因为这是确定公司在旅***业价值（zhí）链上纵（zòng）向整合的关键（jiàn）。通过量化（huà）分析行动小组（zǔ）发现，旅行运营（yíng）业务是整个价值链的中心环节，因为其（qí）他细分单位的大部分业（yè）务都取决于这项业务。例如，66%的目的地旅游业（yè）务来自旅游营运，54.5%的酒店（diàn）收入都是由旅游营运业（yè）务带（dài）来（lái）的。各细（xì）分部门之间量化的相互联系说明该集团的纵向整（zhěng）合程度很高。

●评估集团的（de）权益。价值行动小组开始着手建立集团的（de）财务（wù）模型，即一张能够揭示集团（tuán）所有（yǒu）业务的（de）收入、成本、资产构成的图表。例如：根（gēn）据每（měi）年的客流量（liàng）和人均客人（rén）收入来计算细分部门的整（zhěng）体收（shōu）入，除了（le）主营业务，还有其（qí）他业务收（shōu）入、财务（wù）收益等。这是一项复（fù）杂（zá）的工作（zuò），必须考虑许（xǔ）多固定（dìng）成本、管理费用（yòng）等在不同业务部（bù）门之（zhī）间的分摊。

接下来要评估集团的（de）整体权益资本价值，以（yǐ）及各细分部（bù）分对（duì）整（zhěng）体价值（zhí）创造（zào）的贡献。按照公（gōng）司目（mù）前的商业（yè）计划和战（zhàn）略，未来五年（nián）公司的价值创造（EVA）将从2001年的33百万马克增长到2005年的89百万马克。未来创造的股（gǔ）东价值将被层层细分，由具体的业务单元来承担（dān）

●形成可（kě）控（kòng）的管理（lǐ）要素。具体业务单元（yuán）承担的股东价值创造，可以被（bèi）追溯到（dào）一系列可控的管理因素上，小组（zǔ）成员将这些因（yīn）素称为（wéi）价（jià）值驱（qū）动因素(valuedriver)。一般公司的做法是（shì）量化（huà）到具体（tǐ）的财务价值驱动因素，这是远远不够的。更适宜的做法是具体到（dào）可（kě）控的经营管理驱（qū）动因素和战略驱（qū）动因（yīn）素（sù）。经营管理（lǐ）驱（qū）动因素一般可（kě）以量（liàng）化，是每（měi）个细（xì）分单元（yuán）市场独有的（de）。战略驱动因素（sù）和财务及营运驱动因素（sù）有着因果关系，但是（shì）它们（men）通常（cháng）是定性的指标，不（bú）可量化，例如：品牌、客户满意度、产品质量（liàng）、市场反应速（sù）度等，这些指（zhǐ）标（biāo）通常是行业成功（gōng）关（guān）键因（yīn）素。

●评（píng）估管理要素。小组成员还（hái）对管理要素的重要性进行评估，因为并非所有的指标对公司而言都同等重要，管理者（zhě）精（jīng）力（lì）有限，他（tā）只能优先关注重要问（wèn）题。是控制成（chéng）本还是提高市场占有率呢（ne）？或者改善（shàn）客户关系更为重要（yào）？这些问（wèn）题通常困扰着（zhe）管理者。集（jí）团的管理者画了一张矩（jǔ）阵图，横轴代表指标的可管理性，纵轴代表该项指标（biāo）的价值创造潜力。可管理（lǐ）性由（yóu）公（gōng）司的管理层对指标的量化评价而成，而价值创造潜力则是利用敏感（gǎn）性分析得到的每项指标（biāo）对公司价值变动（+/-1%变（biàn）化）的量（liàng）化（huà）影响（xiǎng）。在（zài）这张（zhāng）矩（jǔ）阵图上，价值（zhí）创造潜力（lì）高（gāo），同时可管理性强的公司，就（jiù）是企（qǐ）业要优先关注的关键价（jià）值驱（qū）动因素。

●绘（huì）制（zhì）价值树。小组成员接下来（lái）绘制各细（xì）分（fèn）单元的价值树，这也使得编制细分部门的具体计划成为可（kě）能。各细分单元的EVA加总即为集团的价值创造。未来创造的EVA流折现（xiàn）值，加上公（gōng）司目前的账面权益价值，即集团整体（tǐ）的权益价值（zhí）。图四是基于细分部门的价值驱动因素层层分解的集团的股（gǔ）东价值。 

谁是价（jià）值破坏者？

在完成第一步骤的（de）工作（zuò）后，行动小组（zǔ）着手分析集（jí）团内（nèi）部的价值创造者（valuecreator）和（hé）价值破坏者（valuedestroyer），并制定（dìng）整个集团层面上的（de）关键业绩指（zhǐ）标。

重新分配协同效应首（shǒu）先要重新（xīn）分配协同效应（yīng），以判断不同业（yè）务部门对于公司的（de）价值创造的（de）贡献大小（xiǎo）。以（yǐ）酒店经营为例，通过酒店的（de）投（tóu）资组合分析行动小组发现，大部分酒（jiǔ）店通过提高（gāo）了（le）旅游承办和（hé）客运的价格来为集团创造（zào）了股东价值（zhí），从集团的角度看（kàn），16%的投资的酒（jiǔ）店权益成（chéng）本将在2001年开始（shǐ）成（chéng）为（wéi）集团价值的（de）破（pò）坏（huài）者（zhě）。以目前的收入成本划分（fèn）来看，78%的酒（jiǔ）店（diàn）投（tóu）资（总额达157百万马克）在2001年的赢利不会超过（guò）权益（yì）成本，整个酒店创（chuàng）造的价值预计将在2003年变成正值。单（dān）单从这（zhè）些（xiē）数（shù）据上，集团的管理（lǐ）者很容易下结论："酒店经营不善、业绩不佳" 事实是否（fǒu）如此呢？通过协（xié）同效应分析小组成员发现，每个旅游营运的客（kè）人住在自（zì）有（yǒu）酒（jiǔ）店比住在第三方酒店增加（jiā）了销（xiāo）售价格3%的独（dú）特卖点，旅游营运部门因（yīn）此增加了70百万欧（ōu）元的（de）额外收入，这就是酒店和旅游营运部门之（zhī）间的（de）协同（tóng）效应的价值（zhí）。存在（zài）这个独特卖点的原因是自有酒店质（zhì）量（liàng）更高（gāo），而且旅游（yóu）营运的品牌和酒店品牌之间拥有共同的营销策略。旅（lǚ）游营运商需要为（wéi）这些收入支付给旅行（háng）社额外的的佣金和额外（wài）的税，扣除这些佣金和税，净额外的EVA总计达（dá）39M欧（ōu）元，这些需（xū）要重新（xīn）分配给（gěi）酒店部门。由（yóu）于酒店部门的EVA为-5.7百（bǎi）万，因此酒店和旅游营运部（bù）门的协同效应的净影响值为（wéi）33百（bǎi）万欧元。这（zhè）个结果（guǒ）无疑让（ràng）集团的所有人大吃一惊。

划（huá）分（fèn）协同效（xiào）应、判断各细分部门对公司的价值贡（gòng）献大小是整个工作的关键（jiàn）点，也是（shì）难点（diǎn）所在。每个部门的负责人（rén）都（dōu）认为自己（jǐ）部门对企业而言（yán）是最重要的，他们倾向于（yú）认为功劳是自己创造的，而损（sǔn）失则（zé）应归咎于整（zhěng）个系统失误。可（kě）想而知，行动小组要（yào）告诉一个会计利（lì）润可观的业务部门（mén），"嗨（hēi），知道吗？你的（de）利润（rùn）是（shì）别的部门创造的，考虑到资本成（chéng）本，你（nǐ）的部门（mén）其实是亏损的，你们在破坏公司的价值"这该是（shì）一件多么困难的（de）事情。但是，无论多么困难，这（zhè）是（shì）管理者必须要做的事情（qíng）。咨询（xún）中我们经常发现（xiàn），很多企业在分（fèn）配资源、制定（dìng）投资（zī）决策（cè）中，部门或部（bù）门经理（lǐ）的讨价还价（jià）能力是（shì）关键的影响因（yīn）素（sù）。企业（yè）没（méi）有真正按照部（bù）门的贡（gòng）献价（jià）值来分配资源，甚至并不清楚（chǔ）部门的真正贡献价值（zhí）。企业资源往往（wǎng）流向了"会（huì）争会（huì）叫"的部门，而没有流向最（zuì）能（néng）为公（gōng）司创（chuàng）造价值的部门（mén），这导致了资源浪费和（hé）低效的资本（běn）使（shǐ）用效（xiào）率（lǜ）。

接下（xià）来的工作是制定整（zhěng）个集团的关键（jiàn）业绩指标。小组成员对所有细（xì）分（fèn）部门的价值（zhí）驱动因素（sù）进行（háng）灵（líng）敏度分析，根据（jù）各价（jià）值驱动因（yīn）素对（duì）于整个集团（tuán）EVA变化1%的影响（xiǎng）进行排序，从而（ér）确定整个集团最重要的价值驱动（dòng）因素，即关键业绩指标。

关键（jiàn）业（yè）绩指标意味（wèi）着什么？

在确定了细分部门的价值（zhí）驱动因素框架和整个集团的（de）关键业绩指标之后，管（guǎn）理（lǐ）者面临的问题是：这些指标意味着（zhe）什（shí）么？

意（yì）义体（tǐ）现在两个方面：提升（shēng）和控制

所谓提（tí）升，意味着集团可以（yǐ）根（gēn）据这些（xiē）指（zhǐ）标，制（zhì）定一（yī）系列（liè）战略方案（àn），提（tí）升公司的价值创（chuàng）造。而控制则指（zhǐ）基于（yú）关键业绩（jì）指标体系整合集团的汇报（bào）、计划和控制（zhì）系统，以及公司的（de）考核激励（lì）体系（xì），形成一个明确（què）的、以价（jià）值为导向的管理控制系统。

●定义战略差距。行（háng）动小组（zǔ）这（zhè）时候画了一张价值图，将（jiāng）公司未来的价值创（chuàng）造潜力和"业内一流的价值创造者"进行（háng）比较。这类（lèi）似于（yú）"未来我"和"理想我"之间的比较。在比（bǐ）较中（zhōng）小（xiǎo）组（zǔ）成员引入市（shì）场（chǎng）增加值（MVA,marketvalueadded）的（de）概念。市场增加（jiā）值是股（gǔ）票市值与累（lèi）计资本投入之（zhī）间的差额，它（tā）反（fǎn）映了资本市场对企业未来赢利能（néng）力的预期（qī）。

●制定可执行的战略方案（àn）。接下来是制定可执行（háng）的战略方案以（yǐ）弥补（bǔ）价值差距。通过与竞（jìng）争对（duì）手在（zài）各项（xiàng）关键业绩指标（biāo）上的（de）比较，行动小组了解到集团和细分部门（mén）在（zài）哪些关键业绩指标上表现（xiàn）不佳(underperformance)。改善这些表现不佳的关键业绩指标成为战略方案（àn）的（de）首要任务。咨（zī）询（xún）顾问（wèn）和集团的管（guǎn）理者一起制定了具（jù）体可执行的（de）战（zhàn）略方案。

●沟通，说故事。为了获得良好的股票表现，集团除了有一个可执行的战略（luè）方案，还需要持（chí）续（xù）不（bú）断与资本（běn）市场沟通（tōng），说故事（shì）（equitystory）。沟通（tōng）是为（wéi）了（le）让（ràng）市场对（duì）公司未来（lái）价值创造能力有良好的（de）预（yù）期（qī）。公司如果能让股东和投资者相信，公司未来有巨大的价值增长（zhǎng）潜力，公司的股价表（biǎo）现就会在业内上市公司（sī）中保持优势，树立良好（hǎo）的声誉。

通过（guò）这些方案的实施以及最后与（yǔ）资本市场（chǎng）的（de）有效沟通（tōng），公（gōng）司业务开始进（jìn）入良性运作，股票价格开始回升，涨幅（fú）超（chāo）过了当年股市的平（píng）均水平。

最重要的是，该集团的所有员工（gōng）开始（shǐ）用共同的"价值创造"语（yǔ）言来思维和交流。现在，酒店（diàn）部门不（bú）再抱怨旅（lǚ）游营（yíng）运部门"偷走"了它们（men）的利润（rùn），相反，他们（men）开始积极地和旅游（yóu）营运（yùn）部（bù）门（mén）相配合，通过更为完善的（de）客户管理挖掘协同效应的价值。

超越传统的（de）视角

我们向中国的管（guǎn）理者推荐价值导向的管理控制体系，因为这（zhè）能够帮助企业明（míng）确其经（jīng）营（yíng）目标--创造经（jīng）济价（jià）值实现股东利益。在应（yīng）用这一分析工具（jù）的过程中，管理者将对公司（sī）内部不同业务单元的（de）真实贡（gòng）献有新的认识和（hé）了（le）解，他会（huì）发现，很多（duō）以前公认有价值的部门非但没有为企（qǐ）业创造价值，反（fǎn）而在破坏企业的价值（zhí）；而（ér）另外一些（xiē）看上去业绩不（bú）佳的业务则（zé）有可能成（chéng）为价值创造（zào）的（de）"明星（xīng）"。

企业在制定（dìng）价值导向的管理（lǐ）控制体系（xì）时也需要注（zhù）意一些问题。首（shǒu）先，体系的制定要立足于现（xiàn）有的（de）管理基础。企业的价值评（píng）估、价（jià）值（zhí）驱动因素框架形成、关（guān）键业（yè）绩指标体系的（de）建立等环节都需要专业的分析工具，这（zhè）对企业的管理水平提出了很高的（de）要求。其次，价值导向的管（guǎn）理控制体系（xì）要（yào）立足于关键业绩指标体系。企业（yè）的（de）内部控制系统（tǒng），例如：绩（jì）效考（kǎo）核、内部报告、管理信息（xī）系统都要（yào）围（wéi）绕（rào）关（guān）键业绩指标展开（kāi）。价值导向（xiàng）的（de）管理（lǐ）控制体（tǐ）系要立足于实施。

我们强调，任何分（fèn）析工（gōng）具最后都要落（luò）脚于帮（bāng）助企业制定切实可行的战略方案，价值（zhí）管理（lǐ）工具也不例外（wài）。