大多（duō）数的杰出领导者都有一个很重要（yào）的共同点：他们的EQ都很（hěn）高（gāo）。专业能力只（zhī）是（shì）主管应该具备的（de）基本能力，高的EQ，才能造就出真正卓越的领导人。尽（jìn）管（guǎn）每个人的EQ生来（lái）就不一样，但是只要采取正确的（de）方（fāng）法，领导者仍然可以（yǐ）培养出很（hěn）高（gāo）的EQ。您知道EQ是由哪些（xiē）要素所组成？要有系统地提高（gāo）EQ，经理人（rén）应该采取（qǔ）哪些行动？    

每一位企（qǐ）业人士都知道这么（me）一个故事（shì）：一位（wèi）很有智（zhì）慧且（qiě）能力很强的（de）主管，被拔（bá）擢到领导者的地位，最后（hòu）却落到失败的下场；他们也大（dà）多（duō）知道另一个故事：一位拥有（yǒu）充实（shí）--但非杰出--知识及技能的人，被（bèi）拔擢到相同的（de）位置后，却一路飞（fēi）黄腾达。 这两个（gè）故事，显（xiǎn）然支（zhī）持一般（bān）人普（pǔ）遍认同的一个观点，那就是（shì）在（zài）寻找一位（wèi）具备"正确内涵"的领导者时（shí），与其说是一个（gè）科学过（guò）程，不如说与艺术更（gèng）有关连。毕竟（jìng），卓越（yuè）领导（dǎo）者的个人（rén）风格因人而异（yì）。                  

有（yǒu）些领导者个性温和（hé），善于分析事理（lǐ）：有些领导者则（zé）喜欢高高在上地（dì）发号施（shī）令。同样重要的是，不同情境往往要不同的领导风格。例（lì）如在购并另一家公司时，最好（hǎo）派一位个性细（xì）腻且善于协商（shāng）的人主其事；如果公司（sī）已陷入（rù）危机，亟待大力整顿时，就需要一位能施展魄力的领（lǐng）导者。                       

大多数有效领导者有一个很重要的共同点：他们的EQ（emotional intelligence）都很高（gāo）。 

多数有效领导者（zhě）有一个很重（chóng）要的（de）共同（tóng）点：他们（men）的EQ（emotional intelligence）都很高。我并不是说智商（IQ）或专业技术能力不重要（yào），它们和领导者是（shì）否（fǒu）优秀当（dāng）然有关连，不过（guò）它们多半是"门槛能力"（threshold capabilities），亦即（jí）是它们是晋升为主管应具备的入门能力（lì）。

多（duō）研究明（míng）显显示（shì），EQ才是卓越（yuè）领导的必要条件。就算（suàn）某人受过全世界最（zuì）好的学术训练（liàn）、拥有最敏锐（ruì）的观察力、善于分析事理，且能源源不断地想（xiǎng）出各式各样的绝佳点子，但如果他（或她（tā））的（de）EQ很（hěn）低，仍然（rán）称（chēng）不上（shàng）是一位伟大（dà）的领导（dǎo）者（zhě）。

过去一年来，我和几位同事致力于EQ的研（yán）究（jiū），企图（tú）了解EQ和（hé）工作绩（jì）效，特别是和领（lǐng）导者的工作绩效之间的（de）关系。我们（men）观（guān）察（chá）到EQ如（rú）何左右人们的工作表现。下文将一一（yī）探讨这些问题，并分别剖析构（gòu）成EQ的五个要素：自我意识（self-awareness）、自我调节（self-regulation）、激励（motivation）同理心（empathy），及社交技巧（social skills）（请（qǐng）参阅附（fù）录一：EQ的五（wǔ）大要素）。

评估（gū） EQ

多数大（dà）公司都聘请有经验丰富的心理学家，藉（jiè）着（zhe）开发目前已广为人知的"能力鉴定模型（xíng）"（competency model），用来寻找、训练及培育公司里（lǐ）有领袖潜（qián）力的明日之星。这些心理学家亦针对基层（céng）主管（guǎn）设计出类似的能力鉴定模型（xíng）。最近几年，我搜（sōu）集（jí）并分（fèn）析（xī）了一百八（bā）十八家公司的能力鉴（jiàn）定（dìng）模型（xíng），其中（zhōng）大（dà）多是（shì）全球知名的（de）大（dà）企（qǐ）业，包括朗讯科（kē）技（Lucent Technologies）、英国（guó）航空公司，及苏西（xī）信托（tuō）公司（Credit Suisse）等。

在（zài）分析这些企（qǐ）业（yè）所采用（yòng）的能力鉴定模型（xíng）时，我希望（wàng）能归纳出，究竟是什么能（néng）力可以让员工有卓越的表（biǎo）现，同时我想要进一（yī）步了解，该能力对工作绩效影响程度为何。我把这些大（dà）企（qǐ）业鉴定员（yuán）工的能力（lì）粗分为三类：

一、纯粹技术性技能（néng），如会计、事业规则；

二、认知能力，如（rú）分析推理；

三、能展现EQ的能（néng）力（lì），如与他人（rén）合作的（de）能力、领导及推动变革的成效等。

在（zài）设计某些能力鉴定模型时，心理学家（jiā）会请大公司的资深经（jīng）理人（rén）明白地说出（chū），哪类（lèi）能力（lì）最能描述（shù）组织内大多数杰出的领导者。在设计另些模型时，这些（xiē）心理学家则使用较客观的标准，如事业部门的获（huò）利率，去评估高阶经理人的（de）领导能力，以明了（le）所（suǒ）谓的明星级主管是否（fǒu）真的优（yōu）于较（jiào）平（píng）庸（yōng）的主（zhǔ）管。

接下来，心（xīn）理学家开（kāi）始进行（háng）密集的访谈（tán）及测验，并做成绩（jì）评比。此一过程最后（hòu）产生一张（zhāng）清单，上面列出一位有效领导者应具备的要件。这类清单包含的项目从七个到十五个（gè）不等，如主动积极、有策略性眼光等。

当我（wǒ）仔细分析这些资料时，发现了一件令人惊讶的事实。没（méi）错，智商（shāng）的确（què）是卓越绩效（xiào）的（de）动（dòng）力之一（yī），而具备远大的眼光及有长远（yuǎn）的方向等认知能力，对一（yī）位领（lǐng）导者来说（shuō）也（yě）很（hěn）重（chóng）要，然而当我精确计算纯技术（shù）技能、智商（shāng）及（jí）EQ对卓越绩效（xiào）的（de）贡献比重时，却发现任何层级都一样：EQ对卓越绩效的贡献比重（chóng）是其（qí）余两者的两（liǎng）倍。

我（wǒ）的分（fèn）析结果（guǒ）进一步显（xiǎn）示：愈到组（zǔ）织高层，EQ愈显得重要，而（ér）技术技能的差异则愈发不相干。

换言之，一个人的阶级越高，他又被（bèi）视为绩效高手，那么他（tā）的卓越绩效一（yī）定（dìng）和（hé）其EQ成正比关系（xì）。在比（bǐ）较高阶（jiē）领导者中（zhōng）的绩（jì）效高手和表现平平者的能力时，近百（bǎi）分（fèn）之九十是EQ，而不是认知能力方面（miàn）的差异。

其他学（xué）者的研究也证实（shí），高（gāo）EQ不仅能造就出卓（zhuó）越（yuè）的（de）领袖，也有（yǒu）助于他们带（dài）领员工发挥潜能，从而创造出优越（yuè）的工作绩效。已（yǐ）故的人类及组织行（háng）为（wéi）知名（míng）学（xué）者麦（mài）克里兰（David McClelland）的发现，就是一个很好（hǎo）的例（lì）子。

一九六六年，麦克里兰以一家全球性食品公（gōng）司为对象进行（háng）一项研究。他发（fā）现，凡具备（bèi）极EQ的资深经（jīng）理人，他（tā）们所领（lǐng）导（dǎo）的（de）事业（yè）部（bù）门每（měi）年营（yíng）收达成率（lǜ）竟然超过目标二成。至于那些EQ很低的资深经理人，他们所领导的事业部门年营收（shōu）达成率则（zé）低于目标（biāo）二成。有趣的是，不论是位于美国本（běn）土，还是位于亚洲或（huò）欧洲（zhōu）的事业部门（mén），麦克里兰的研究（jiū）结果（guǒ）并无任何（hé）差异。

这些数（shù）字透（tòu）露了（le）一个极有说服力的事实，也就是领导者的EQ和组织成功之间的关（guān）连（lián）。同样重要的（de）是，研究结（jié）果（guǒ）显示，只要采取（qǔ）正确（què）的方法（fǎ），领（lǐng）导者也可培养出很高（gāo）的EQ。（请参阅（yuè）附录二：EQ能经由学（xué）习获得吗？）

EQ要素一：自我意识（shí）

EQ总共包含了五大（dà）要（yào）素，第一（yī）个就是自我意识（shí）。其实（shí）早（zǎo）在数千（qiān）年前，特耳菲（Delphi，希腊古都，有以神谕（yù）著名的阿波（bō）罗神殿）就有（yǒu）"认识你自己"的神（shén）谕了（le）。自我意识意指一个人（rén）能深刻了解本身的情绪（xù）、优缺（quē）点、需要（yào）及（jí）冲动（dòng）等。自我意识高的人，既（jì）不会过度挑剔他人，也（yě）不会有不（bú）切实际的奢望（wàng）。相反地，不（bú）论是（shì）对自己或对他人，他们都诚（chéng）实以（yǐ）待。

自我意识高的人清楚（chǔ）晓得，他们的（de）心情不仅会影响自己，也会影响到（dào）周遭的人，乃（nǎi）至于他们的工作表现。自我意识高的某甲清楚知（zhī）道（dào），与其面对一（yī）个紧迫的截止期限（xiàn），把自己弄得紧张兮兮的，还不如事（shì）先（xiān）作好计划，早一点（diǎn）把工作做完。自我意识（shí）高的某（mǒu）乙，面对一个（gè）要求（qiú）非常高的（de）客户，清楚了解（jiě）自己的情绪（xù）一定（dìng）会受（shòu）到该客户严刻挑剔的影响（xiǎng），免不了会有挫折感。他也会抱（bào）怨："客户在一些小地方不断挑毛病，害得我（wǒ）们（men）无法按（àn）时交货。"尽管心里嘀咕（gū），某乙仍会压抑自己忿（fèn）忿不平的（de）情绪，转而去做一（yī）些建设性的事。

一个自我（wǒ）意识高的（de）人（rén）不仅认识（shí）自己的情绪，也相当了解自己的价值观和（hé）所要追求的目（mù）标。他知道（dào）自己（jǐ）努力的方（fāng）向，也知道为什么要这（zhè）样做。例（lì）如，他可能会（huì）拒绝另一家公司高（gāo）薪挖角的诱惑，理（lǐ）由可能（néng）是，在那（nà）家公司（sī）工（gōng）作并（bìng）不符合自（zì）己的原则或长期目标。

反观一（yī）个自我意识（shí）低的人，很（hěn）可（kě）能禁不起（qǐ）同样的挖角诱惑，而压抑住原本（běn）已很脆弱的价值观。两年后，他抱（bào）怨道（dào）："当时我看到待遇（yù）很高，所（suǒ）以我就签下（xià）了合约（yuē）。谁晓得这个工作这么无聊，对我来说（shuō）一点意义也没有。"作任（rèn）何决策时，自我意识高的人一（yī）定会慎重（chóng）考虑自己的价值观，会选择能让他（tā）们（men）发挥所长（zhǎng）的工作。

一个自我意识高（gāo）的人有什么（me）特征呢？

首先（xiān），也是最重要的一（yī）个特征，就（jiù）是这个人很坦诚，以切合实际（jì）的态度（dù）对待自（zì）己。一个自我意（yì）识高的人（rén），会很坦白且不偏离事（shì）实地（dì）--不见得是真情流（liú）露地剖白--说（shuō）出（chū）自己的（de）情绪，及他们对工作可能产生（shēng）的影响。

以我（wǒ）认识（shí）的一家（jiā）大（dà）型百货公（gōng）司的经理人为（wéi）利，她对公司针对个人购物（wù）者（zhě）即（jí）将推（tuī）出的一项新服务持保留态度。她马上将自（zì）己的感觉反应出来。她对（duì）同（tóng）事及上（shàng）司（sī）坦（tǎn）白（bái）说出："我很难推辞这项（xiàng）任务。我自己实在没有意（yì）愿，但我别无选择，因为这是上级交办的事。请给我一点时间，看看能不能把（bǎ）这（zhè）件事情（qíng）做好。"由于她很坦诚地（dì）说出（chū）自己的感觉，一周（zhōu）后，她转（zhuǎn）变（biàn）态度（dù），开始（shǐ）完全支持这项任务了。

公司在招募新人（rén）时，常（cháng）要求应征者（zhě）说出自己的（de）感觉，以测验（yàn）他们自我意识的高低。例如，主考官可能（néng）会请应征者（zhě）回忆（yì），他们以前是否有（yǒu）情绪失（shī）控（kòng），而事后感到后悔的（de）事情。那些自我意识高的应征者，通常会坦白以后，并笑着叙述自己过去发生的糗事。自我意识高的人另（lìng）有一个（gè）特征，就（jiù）是他们具有自我解嘲式的幽默感。

到了年终考核员工工作绩效时，是经理人确认员工（gōng）自我意识高低的另一个时（shí）机。自我意识高的（de）员（yuán）工了解（jiě）自（zì）己的（de）优缺点（diǎn），也（yě）不会逃避此一话题，甚至会热切期待（dài）他（tā）人提供（gòng）建（jiàn）设性的批评。反观那些自我意识低的员工，常视（shì）要求他们改进的建议为一（yī）种威胁，或要他们承认（rèn）失（shī）败。

从一个人散播出（chū）来的自（zì）信，亦可（kě）评（píng）断其（qí）自我（wǒ）意识的高低。自我意（yì）识高的人，清楚（chǔ）了解自己的本事，因此（cǐ）不太可（kě）能因为（wéi）承接超过自己能（néng）力以外的任务而（ér）失（shī）败。他（tā）们（men）也知（zhī）道何（hé）时该开口请求（qiú）他人伸出援手。他们在（zài）工作上承担的风险，事先都加以计算过。如（rú）果事先知道（dào）自己一个（gè）人做不来，他们不会（huì）主动要求接受挑战。简言之（zhī），他（tā）们会量力而为。

有位中（zhōng）阶经理人受（shòu）邀请参（cān）加（jiā）由该（gāi）公司最高主管主持的策略会议。尽管（guǎn）她是与（yǔ）会者中最资浅的一位，她并没（méi）有一直保持沉默，用（yòng）最虔敬的（de）态度（dù）聆听（tīng）其他人的发言，或表现出很畏惧的样（yàng）子。她知道自己有（yǒu）很不（bú）错的头脑，也很懂（dǒng）得如何表达自己的想法，于是针对公司的策略提（tí）出中（zhōng）肯的建议。她并未（wèi）涉及自己一知半解的领域，因为她清（qīng）楚知（zhī）道自己的能耐。

自我（wǒ）意（yì）识高的人，清楚了解自己的本（běn）事，因此不太可能（néng）因为（wéi）承接超过自己能力以外的任务而失败（bài）。尽管自我（wǒ）意识对（duì）一个企业有诸多的好处，我们的研究却显示，在寻找未来的领导者时（shí），许多资深经理人却未（wèi）给予应有的（de）重视。许多经理（lǐ）人误以为坦白表（biǎo）达自己的感情是一种懦弱的象征（zhēng），因此（cǐ）当员（yuán）工（gōng）敢公开承认自己却失时，并未给予他们一样的（de）尊重。在经理人心（xīn）目中，这些知难而退或（huò）很快就打退堂鼓（gǔ）的（de）员工（gōng），还没（méi）有"强悍到"能够领导其他人（rén）的地步。这些资（zī）深经理人的（de）想（xiǎng）法完全错了（le）。一般人不（bú）仅不会瞧不起（qǐ）坦白的人，反而会（huì）更加敬佩和（hé）尊（zūn）重他们。其次，一位领导者必须根据对自（zì）己，乃至（zhì）于（yú）对他人能力的正确（què）掌握，作很多的决策（cè）。例如，我们是否有能（néng）力管理拟（nǐ）购（gòu）并的公司？我们是否在（zài）半年内推出新产品（pǐn）？对自己诚实的（de）人，也就是自我意识高的人，也会用相同的（de）态度对待自（zì）己所管（guǎn）理（lǐ）的企业。

EQ要素二：自（zì）我调节

生理上（shàng）的冲动左（zuǒ）右了（le）人类的情绪。尽管人不可能完全没有情绪，但我（wǒ）们却能（néng）透过一些方法来加以管理。自我调（diào）节是EQ的（de）第（dì）二个要（yào）素。它就像是一种持续自（zì）我（wǒ）对话的（de）过程，使我们不必受制于经（jīng）常上下（xià）波动的情绪。习于作此自我对话的（de）人（rén），和他人一样，也会碰到（dào）情绪的高低潮，不过他们却学会了控制自己情绪的方法（fǎ），甚至（zhì）能将陷（xiàn）于低潮的情（qíng）绪（xù）导引到对自（zì）己有（yǒu）利的地方（fāng）。

假（jiǎ）设一（yī）家公司召开董事（shì）会，某高阶主管亲（qīn）眼目（mù）睹自己所带领的一个（gè）小组，简报时错误百出（chū）。事后，大家的心情都（dōu）很低落。该（gāi）主管当然很想拍桌子（zǐ）大发一顿脾气，高声痛斥（chì）小组令他（tā）丢人（rén）现眼；或慢慢踱（duó）着方步，用冰冷的眼光（guāng）狠（hěn）狠地瞪着（zhe）小组每一位成（chéng）员。

但如果（guǒ）该主管懂得（dé）自我调节的妙（miào）用（yòng），他就（jiù）会选择另一种方法。他会很小心（xīn）地选择等一下要用的字眼，一方面指（zhǐ）出该（gāi）小组的确作了（le）一次差劲的简报，但会尽（jìn）量（liàng）避（bì）免遽下断语。接下来（lái），他（tā）会设法找出简（jiǎn）报失败（bài）的（de）原因：是个人努力不够？还是有其他干扰的（de）因素？主管自己有没（méi）有（yǒu）扮演（yǎn）好他的（de）角色？

想好这些问题后，该主管召集所有小组成员来他的办公室，摊开整个事件，并坦（tǎn）诚说出自己（jǐ）的感觉。然后，他把自己分析该事件的结果告诉他们（men），并提出一个（gè）妥当的（de）解决（jué）之道。

自（zì）我调节对领导（dǎo）者而言（yán）为什么那么重（chóng）要呢（ne）？

首先：一个能够控（kòng）制自己情绪及冲动--也（yě）就是讲理--的人，有办法塑造（zào）出一个可以彼此信赖的公（gōng）平环境。在（zài）这样的环境下，组织政治（zhì）和内部斗争将大（dà）大减少，生（shēng）产力（lì）则相对提高。优秀人才将闻（wén）风前来（lái）投靠（kào），不会轻易受高薪的诱惑（huò），被挖（wā）角到竞争对手的阵营。

此（cǐ）外（wài），自我调节甚至能发挥上行下效的功用。当主管（guǎn）以态度（dù）冷（lěng）静（jìng）文明时（shí），大概没有可能被别人指为是（shì）一个易怒的（de）人吧！一个企业的高阶层中脾气暴躁的主管愈少，即表示整个企业找不到几个这种人。

从竞争（zhēng）的角度来看，自我调节也是领导（dǎo）者不可或缺的一个要素。所有人都知道，今日商（shāng）场上充（chōng）满各种不确定与（yǔ）变数。每天都有企业购并或拆（chāi）伙的新闻。新科技以前（qián）所（suǒ）未有的速度不断（duàn）地推陈出新。惟有能冷静管（guǎn）理自己（jǐ）情（qíng）绪的经（jīng）理（lǐ）人，才能跟得上商场上飞快的脚步。

当管理当（dāng）局宣布即将（jiāng）要推出一项新方案（àn）时（shí），他们（men）不会惊慌失（shī）措（cuò），匆忙决定采取行动；相反（fǎn）地（dì），他们会冷静地思考，积极搜集（jí）资（zī）讯，听（tīng）听更多（duō）人（rén）的意（yì）见。一旦公司正式执（zhí）行该方案，他们就能全力配（pèi）合。

某些时候（hòu），他（tā）们甚至（zhì）扮演带头（tóu）向前冲的角色（sè）。我们来看看某大型制造商的例子。五年来，该公司一（yī）向购买某应用（yòng）软件程序（xù），供经理人搜集及汇整资料、拟定（dìng）公司策（cè）略计（jì）划，并制作报告呈报上级。有一天，管理阶层突然宣布，公司决定安（ān）装另一种应用软件，并全面（miàn）取（qǔ）代旧有软（ruǎn）件。

所有人都在私下抱怨，认为此举将（jiāng）严（yán）重影响既定（dìng）的工作进度。其中一位经（jīng）理却相当地冷静。她仔细评估了新旧（jiù）软件的优缺点（diǎn），相信新（xīn）软件（jiàn）很有（yǒu）潜力，能大大提（tí）升工作效率。她积极参与新软件的训练（liàn）课程（chéng）--许多同时都拒绝受训（xùn）--最后被拔（bá）擢为好几个事业单位（wèi）的主（zhǔ）管。部（bù）分原因即是，她能有效运用公司引进的（de）新（xīn）科技（jì）。

一（yī）个懂得管理本身情绪的人，将给人一种正（zhèng）直的形象。它不仅（jǐn）是一（yī）种个人（rén）的美德，也是整个企业的一大竞（jìng）争优势。

我愿意进（jìn）一步说明自（zì）我（wǒ）调节对领（lǐng）导者的重要（yào）性。一个懂得（dé）管理本身情绪的人，将给（gěi）人一种（zhǒng）正直的形（xíng）象。它不仅是一种个人的美德（dé），也是整个企业的一大竞争优势。商场上出现（xiàn）许（xǔ）多搞（gǎo）得两败（bài）俱伤或身（shēn）败名裂的消息，都是（shì）因为当事人太过冲动的缘故。

许多经理人未经深思熟虑，就用不正当的（de）手段赚取（qǔ）利润，或用不当的科目开销（xiāo）花费，或（huò）挪用公款，或私心滥权。其（qí）实，他们也是有机会朝正途（tú）走的。反观那（nà）些（xiē）懂得自我调节的（de）经理人，就不（bú）会轻易受到类似的诱惑。

我们再来看另一家（jiā）大型食品公司的例（lì）子。该公司和当地配销商（shāng）打交道时（shí），负责这项（xiàng）业务的（de）一位资深主管，一向以作风（fēng）诚实闻名。他会定期公布公司生产成本的（de）详细资料，让配销商清楚（chǔ）了解该公司（sī）的价格结构，给（gěi）配（pèi）销商（shāng）一种该公司作（zuò）风很实在的（de）印象，因（yīn）此和配（pèi）销商谈判进货（huò）价格事时，很少出现双方争得脸红脖子粗（cū）的（de）情景。现在（zài）状况出现了（le）。

为了提高公司获利率，该（gāi）主管突然有（yǒu）一股（gǔ）冲动，想要保留一部分的成本资料不让配销商知道（dào）。然而，衡量过公司长远利益后，他却克制了（le）此（cǐ）一不当的冲动。他发现，任何时候（hòu），公司都不能为了获得短期的利润（rùn），破坏先前和配销商（shāng）辛苦（kǔ）建立的（de）良好关系（xì）。

经过上（shàng）述的讨（tǎo）论，我们不难发现自我调节的（de）特（tè）征：具有反省能力，凡（fán）事（shì）都深（shēn）思熟（shú）虑；不（bú）怕面对（duì）不确定与各种变革；为人正直--能够对不当的冲动说不。

和自我意识一样，自我（wǒ）调（diào）节也未受到应有的重视。那些善于（yú）控制自（zì）己情绪的人，往往被视为过于老成持重--其慎重（chóng）处理事情的态度，当被视为缺乏（fá）热情。而那些脾气（qì）暴躁的人（rén），则被视为"典型的"领袖人物。他们那种暴跳（tiào）如雷的脾气（qì），被（bèi）认（rèn）为是具备领袖（xiù）特质及强大权利（lì）的表征（zhēng）。可是当这类主管被拔擢为领导者时（shí），他（tā）们（men）的脾（pí）气反而会害了自己。根据我所作的研究结果显示，坏脾气（qì）绝非构（gòu）成（chéng）一位优（yōu）秀领导者的先决条件。

EQ要素三：激励

如（rú）果有一个东（dōng）西是所有（yǒu）优秀领导者都具（jù）备的（de），那就（jiù）是激励了。受到激励（lì）的驱策，领导（dǎo）者会（huì）全力追（zhuī）求超（chāo）越自我的（de）成就感（gǎn），也会设法督促（cù）部（bù）属跟随自己的脚步（bù）。"成就（jiù）感（gǎn）"是这里（lǐ）的关键字。许（xǔ）多（duō）人（rén）均受外（wài）在因素的激（jī）励，如更高的薪水、更好听的（de）头衔，或到更有名的企业工作所带（dài）来（lái）更高（gāo）的社会地（dì）位等。反（fǎn）观那（nà）些一心想要（yào）成为优（yōu）秀领导者的人（rén），反而会选择到（dào）能够让他（tā）们（men）发挥所长，让他们在（zài）工作（zuò）岗位上有（yǒu）成就感的地方工作。

受到激（jī）励的（de）驱策，领导者会全（quán）力追求超越（yuè）自（zì）我（wǒ）的（de）成就感，也会设法（fǎ）督促部属跟随自己的脚（jiǎo）步。如果（guǒ）你要的是真正（zhèng）有潜力的领袖（xiù）人才，应如何辨识出谁是受（shòu）到外在因素的（de）驱策，谁是真的想要（yào）追求工作上的成就感呢？第一个特征是当事人对工作的热情（成就（jiù）驱动（dòng）力：乐（lè）在工（gōng）作）这种人（rén）希望接受更有创意（yì）任务（wù）的挑战、乐于学习新事物，而且当（dāng）他们（men）完成任务（wù）时，会感到无比的（de）骄傲。这种人（rén）常表（biǎo）现出过（guò）人的工作精力，似乎永远也不满（mǎn）意（yì）于现（xiàn）状。他们不（bú）断地（dì）质疑为什么要这样做。综（zōng）言之（zhī），他们热切地想要找出（chū）新的工作（zuò）方法。

某化（huà）妆品公司的一位（wèi）经理，对现场销售人（rén）员必须花两个星期时间（jiān），才能把销售（shòu）报告（gào）送给（gěi）他的（de）漫长过程，感到相当沮丧。最后（hòu），他想出了一个解决方法。他利用一（yī）套最新（xīn）的自动电（diàn）话追踪系统，每（měi）天下午五点自动呼叫每一位销售人员。销售人（rén）员接到呼叫讯号（hào）后，立刻（kè）键（jiàn）入当天拜访客户的次（cì）数及成交笔（bǐ）数等资料。于是乎，此一新系统将销售报告回传（chuán）流程，从两周（zhōu）有（yǒu）效缩短为几个小时（shí）。

这个（gè）故事说明（míng）了（le）高成就（jiù）感的人有（yǒu）另两项（xiàng）特征：一是他们不断地提高（gāo）对自己的要求（qiú）；二是（shì）他们习于登记（jì）分数（shù）。

以（yǐ）第一（yī）个特（tè）征（zhēng）来说，在主（zhǔ）管打年终考绩时，这（zhè）种人经常主动想主管要求新挑战。当（dāng）然，一个自（zì）我意识高（gāo），且有内在激励（lì）诱因的（de）人，一（yī）定知道自己能力的限制，但他们绝不会设定能（néng）轻易达（dá）成绩效（xiào）目标。

其次，一个（gè）希（xī）望不断超越（yuè）自我期许的人，一定很想（xiǎng）知道（dào）自己、工作团队，乃至（zhì）于整个（gè）公（gōng）司的工作进度。（成就驱动力：迅速反馈）

那些（xiē）不想追求工作成（chéng）就感的人（rén），对工作进度到哪里及最后的成（chéng）果并不感兴趣。反观那些受到工（gōng）作成（chéng）果激励的人，常（cháng）记录（lù）及（jí）追踪一（yī）些（xiē）指（zhǐ）标数字，如（rú）获利率（lǜ）及市场占有率等。我（wǒ）认识一位基金经理人，每天（tiān）早晚都要上网查阅资料，拿自己（jǐ）管（guǎn）理的（de）股票基金价格和（hé）四个（gè）产业基准作比较。

有趣的是，看到不利于己（jǐ）的成绩时，那些有（yǒu）高激励诱因（yīn）的人并（bìng）不气馁，仍（réng）会保持乐观（guān）的态度。碰到挫（cuò）折或失败，很容易让（ràng）人感到心情沮丧或低落时（shí），自我调（diào）节和成就感激励诱因加在一（yī）起（qǐ），即有（yǒu）助于（yú）克服这类心理障碍。这里就（jiù）有一个很好的（de）例子。某大型投资（zī）理财公司的业绩一向（xiàng）良好，不料好（hǎo）景（jǐng）不长（zhǎng），受（shòu）到经济不景气的拖累（lèi），该公司已连续（xù）三季出现亏损（sǔn），导致三家公司客户转到其他同（tóng）业（yè）去了。

不少经理人怪罪外（wài）在大环境，也有人认为是个人因素导致公司遭到挫折（shé）。只有一（yī）位基（jī）金经理人指出，此刻反而是促成公司（sī）转型（xíng）的大好时机。两年后，她被拔擢为资深主管。她（tā）回忆该（gāi）次经历（lì）到："那是我一生当（dāng）中所碰（pèng）过最棒的一件事。我从那次经验学到了太多的功（gōng）课。"

想要知道部属是否受工作成就感诱因的激励，这里还（hái）有另一个线索（suǒ）：对公司的（de）忠（zhōng）诚（chéng）度。

如果员工（gōng）热爱工作，他（tā）们一（yī）定也热爱（ài）提供他们就业机会，并让他们（men）从工作中获（huò）得（dé）成就感（gǎn）的公司（sī）。这（zhè）种人倾向于长期（qī）待在同一家公司（sī），不会轻易受到竞争（zhēng）对手高薪的诱惑（huò）。

我们不（bú）难理解（jiě），为什么（me）一个受（shòu）工（gōng）作成就感（gǎn）诱因激励（lì）的人，较有（yǒu）可能变成一位优秀（xiù）的领导者。如果你习惯（guàn）为自己设（shè）定较（jiào）高的绩效目标（biāo），当你爬到企业的高位时，是不是也（yě）会为（wéi）公（gōng）司设定较高（gāo）的（de）绩效目标？同理，超越既（jì）定（dìng）目（mù）标（biāo）及随时记录工作进度的习惯，也会传染给下面的员工。

一个（gè）拥有这些特质的领导者，一定会被（bèi）一（yī）群具有类似特质的经理人所围绕。物以类聚嘛！当然，乐观和组织忠诚绝对是优（yōu）秀领导者不可或缺的要素。试想如果（guǒ）一家公（gōng）司的领导者没有这两个要素，会是一个什么样（yàng）的情景（jǐng）？

EQ要素（sù）四（sì）：同（tóng）理心

构成领导者的五大（dà）要素中，同理心恐（kǒng）怕是最容（róng）易（yì）辨认的了。在我们（men）的人生经（jīng）历当中，都曾碰（pèng）过富（fù）有爱（ài）心（xīn）及处处（chù）为（wéi）他人着想的老师或朋友，也曾遇到过毫无爱心、从不替旁人（rén）设想的教练或（huò）上司。可（kě）是（shì）到了商场（chǎng）上，如（rú）果（guǒ）有具备此一特（tè）质的人出现在眼前，我们却吝于夸（kuā）赞，更（gèng）不用说奖励他了。这个特质似乎不适合存（cún）在于将本求利、一（yī）切讲究现实的（de）商场环境。

同（tóng）理心在管（guǎn）理实务上的应用是，领导者应（yīng）将员工的感受，连同其他因（yīn）素作全盘的考（kǎo）量，以作出最睿智的决（jué）策（cè）。同理（lǐ）心并（bìng）不是说，一个人的心肠要软（ruǎn）到"什么事情都（dōu）要（yào）考（kǎo）虑他人的感受"。对（duì）一个领导者来说，同理心不表示为了讨好所（suǒ）有人（rén），自己一定要和（hé）别（bié）人有一样的心（xīn）情。那不是像一（yī）场梦魇，什么事都不要做了？同理心在（zài）管理实务上的应用是（shì），领导者（zhě）应将员工（gōng）的（de）感（gǎn）受连同其（qí）他因素（sù）作全盘的（de）考（kǎo）量，以作出最睿智的决策（cè）。

请看以下的实例。

两家大（dà）型经济商决定合并，结果造成许多职位必（bì）须裁撤的窘境。其中一个（gè）事（shì）业单位的（de）主管立刻召集（jí）所有（yǒu）员工，用很沉痛的（de）语调宣布这项不幸的消息，同（tóng）时公布（bù）公司将裁减（jiǎn）的员额。另一个事（shì）业（yè）单位的主管（guǎn）却采取不（bú）同的做法，他也发表了一场演讲（jiǎng），不过他很直率地道出他的忧（yōu）虑与困惑（huò），同时答应员工（gōng）随时告知他们最新消息，且会公平地对（duì）待所有员工（gōng）。

两位主管最大的不同就在于同理（lǐ）心。第一位主管过于担心自己的前（qián）途，以至未考虑到比他（tā）更焦虑的员工的感受；第二位主（zhǔ）管从直觉知道员工可能（néng）有的感（gǎn）受，他（tā）的话（huà）语中即流露出他乃（nǎi）是真心感受到员工（gōng）的忧虑。如果第一位主管的部门（mén）因为许多员工士气低落（luò），优秀人才（cái）纷纷离去，而整个跨掉（diào），你会（huì）觉得意外吗？反之，第（dì）二（èr）位主管仍然受到部（bù）属的（de）爱戴（dài），优秀人才并（bìng）未离（lí）职（zhí），部门（mén）生产力依然不输以往。

每一个曾参加（jiā）过工作（zuò）团（tuán）队人都能作证（zhèng），领导者最难掌握的，就是（shì）团队成员捉摸不定的情（qíng）绪。处在今日的竞（jìng）争环境，领（lǐng）导者应（yīng）具备同理（lǐ）心的理由至少（shǎo）有（yǒu）三个：工作（zuò）团队愈来（lái）愈流行；全球化的脚步愈来愈快；以及（jí）公司愈来愈需要留住优秀人才。

让我们来看（kàn）一看一个人应如何迎接带（dài）领一个工作团（tuán）队的挑战。每一个曾参加过工作团队人都能作证，领导者最难（nán）掌握的，就是（shì）团（tuán）队成员捉摸不定的情绪。领（lǐng）导者常要求所有人达成共识，接下来才能办事。

不幸的是（shì），连（lián）两个人都很难产生（shēng）一致的意见（jiàn），更（gèng）不用说有许多人（rén）组（zǔ）成的工作（zuò）团队了。有时，甚至一个只有（yǒu）四（sì）、五个成员的工作（zuò）团队（duì），里面都有搞小团体的事（shì）情（qíng）。为了（le）一点小事争（zhēng）论（lùn）不休，更是家（jiā）常便饭。因此，团队领（lǐng）导者（zhě）必须察觉且了解所有成员不同的观点。

某大型资讯科技公司的一位行销（xiāo）经理，被管理当局任命去管理一个另人头痛的团队，即需（xū）面对（duì）上述棘手（shǒu）的问题。该团队的工作负荷量过重，进（jìn）度严（yán）重（chóng）落（luò）后，所有成员均乱（luàn）成（chéng）一团。每一个人的神经都（dōu）很（hěn）紧（jǐn）张（zhāng）。很（hěn）显然（rán）地，仅（jǐn）在改善工（gōng）作流程上（shàng）着手，还不（bú）足以恢（huī）复该（gāi）团（tuán）队的（de）元气，并让它重新成（chéng）为公司里的一个高效（xiào）率的（de）团队。

于是这（zhè）位新上任的（de）经理采取了几个步骤。她安排（pái）一连串的一对一面谈，倾听团（tuán）队中每一位成（chéng）员的心声（shēng）。她希（xī）望籍此了解团队成员（yuán）为（wéi）什么有挫折感、对周遭同（tóng）僚的评价为何，以及为什么会（huì）觉得自（zì）已被忽视。

接下来，她鼓励每一个人（rén）开（kāi）诚布公地说（shuō）出自已心里的（de）委屈，并提（tí）出有（yǒu）建（jiàn）设性的建议，期望（wàng）籍此把大家的（de）心连在一块儿。她的同理（lǐ）心帮助（zhù）她了解团队成（chéng）员的（de）情绪成分，结果（guǒ）不仅帮助该团队发挥了高度的团队合作（zuò）精神，「生意量也相（xiàng）对增加了」--该公（gōng）司内部许多（duō）单位纷纷向它求助。

全球化是日（rì）益重（chóng）要（yào）的（de）另一个（gè）理（lǐ）由。跨文化之间的对（duì）话，常引（yǐn）起不必要的误会（huì）或错误。同理（lǐ）心（xīn）正好是解药。

富有同（tóng）理心的人，善于解（jiě）读肢体语言，能嗅出对方讲话背（bèi）后所代表的（de）含意，也深刻（kè）了解不同文化和民族间（jiān）存有差及其重要（yào）性。

一（yī）位美国顾问率领（lǐng）他的小组，向一位（wèi）日本籍的潜（qián）在客户作（zuò）简报（bào）。过去对美国（guó）客（kè）户作完简报后，该小（xiǎo）组习（xí）惯接受（shòu）一连串炮轰式追问，要求他们回答各式各样的问题，但这（zhè）一次作完简报后，却是一段（duàn）长时（shí）间的沉默（mò）。其（qí）他小组成员以为客户不满（mǎn）意他们提出（chū）的企划案，于是开始收拾（shí）资（zī）料准备离去。那位美国顾问却示意他（tā）们停止动作。

跨文化之间的对话，常引起（qǐ）不（bú）必要（yào）的误会（huì）或错误。同理心正（zhèng）好是解药。尽管该顾问不怎么熟悉日本（běn）文化，但他（tā）从客户的脸（liǎn）上看不出有拒绝（jué），而好象是觉得很（hěn）有兴趣，甚至是在沉思的神情。他的判（pàn）断是正确的。等到客户（hù）开口说话（huà）时，提出的要（yào）求竟是立刻签约。

最后一点是，同理心对（duì）留住（zhù）优（yōu）秀人才特别重要，尤其是处在今日的资（zī）讯科技社会。领导（dǎo）者一向都需（xū）要有同（tóng）理心来培（péi）养及留住优秀人才。今日，失去优秀（xiù）人才的代价更高了。这些人一旦（dàn）离职，会把公（gōng）司（sī）最重要的财产，也就是知识（shí），一并带走（zǒu）。

许多公司所实施的（de）教练制度（coaching）或导师制度（mentoring），其目的即在此。

EQ要素五：社交技巧

EQ的前三项要素属于自我管（guǎn）理（lǐ）的技能，后两项要素，包括（kuò）同理心和社交技巧，则属于人际关系的处理技能。被归类为EQ五（wǔ）大（dà）要素之（zhī）一的（de）社（shè）交技巧（qiǎo），并（bìng）没有我们所想（xiǎng）象的（de）那么简（jiǎn）单。尽管社（shè）交（jiāo）技巧好的人极少是态度（dù）凶恶的，但它绝不仅仅是态度友（yǒu）善而已（yǐ）。

进一步说，社交技巧好的人表现出友善的态度是有目的（de）的（de）：不论是对一套新行销策略（luè）的看法，还是对（duì）新产品积（jī）极支持的态度（dù），他们期望改变对方，转（zhuǎn）而同意（yì）其论点（diǎn）。

社交技巧好的人不仅交（jiāo）游（yóu）广阔，和各种（zhǒng）人打交（jiāo）道（dào）时，也（yě）能很快地找出（chū）双方（fāng）的共同点，和对方建立一个和（hé）谐的关（guān）系。但是并（bìng）不（bú）表示他们是为了社交而社交。他们认为，重要的事（shì）是（shì）不能靠一（yī）己之力完（wán）成的，这种人拥有丰沛的人脉关系，一旦有（yǒu）需要时，立刻可以派上用场。

一（yī）个善于管理本身情（qíng）绪，且经常设身（shēn）处地关心他（tā）人感受的人，其人际关（guān）系一定也处（chù）理得不错。

社交（jiāo）技巧是EQ中其他要（yào）素（sù）累（lèi）计而成的技能。一个（gè）善于管（guǎn）理本身情绪，且经常设身处地关心他人感受的人，其人际关系一定（dìng）也处（chù）理（lǐ）得（dé）不错。甚至（zhì）激励诱因也有助（zhù）于（yú）社交技（jì）巧的培养。还记得吗，那（nà）些受成就感诱因（yīn）激励的人（rén），比一般人（rén）更乐观，甚至碰（pèng）到挫（cuò）折时（shí）也不（bú）改其乐观（guān）的态度（dù）。一个（gè）乐（lè）观向（xiàng）上的人，不论是在与人对话（huà）或（huò）交往时，一定（dìng）会散（sàn）发出特有的气质。他们成为到处受欢迎的（de）人物，不是没有原因的。

由于社交（jiāo）技（jì）巧（qiǎo）是EQ中（zhōng）其他要素共同运作的结（jié）果，难（nán）怪我（wǒ）们在管理实（shí）务上（shàng）看到许多有关社交技（jì）巧的（de）表现都（dōu）那么熟悉。例如，社交技巧好的人善于（yú）带领工（gōng）作团队--这是同（tóng）理心在发挥作用。他（tā）们也是说（shuō）服他人的高手--这是自（zì）我意识、自（zì）我调节及同（tóng）理心加在一起的结果。

所幸EQ是（shì）可经由（yóu）学习（xí）获得的。其过（guò）程当然不容易，不仅需（xū）要（yào）当事（shì）人（rén）投入许多时间，更重要的是，领导（dǎo）者必（bì）须真正地（dì）付出。

具备了上述的技（jì）能，这些说服（fú）高手（shǒu）当然懂得（dé）何时该动之以情、何（hé）时该（gāi）劝（quàn）之以理。至（zhì）于（yú）激励，这种（zhǒng）人最乐（lè）于配合团（tuán）队需（xū）求。而他们对工（gōng）作的热（rè）情，无形（xíng）中（zhōng）也会传染给周（zhōu）遭（zāo）的人，促使全（quán）体成员通力合作来解决问题。

但有时社交技（jì）巧所展现（xiàn）出来的面貌却不一样。例（lì）如，他们工作时（shí）却不（bú）工作：在（zài）走廊和同事聊（liáo）天，或和本身工作（zuò）似乎毫不相干的人插科打（dǎ）诨。别人认为不重要的（de）事，他（tā）们（men）却认为（wéi）很有意义（yì）。因（yīn）为（wéi）他（tā）们清楚知道，他们（men）今天刚（gāng）建立（lì）的关系，日后说不定（dìng）哪一天可（kě）以派上用场（chǎng）。

这（zhè）里就有一个（gè）很好的（de）例子

某跨国电（diàn）脑制造商策（cè）略部门（mén）的（de）一位主（zhǔ）管，在一九九三（sān）年时（shí），就预测到网络将左右该公司的前途。在（zài）接下来的一年期间（jiān），他（tā）找（zhǎo）到不少志同道合的同事。他利用自己（jǐ）的（de）社交技巧，建立了（le）一个跨越组织层级、事业（yè）单位，甚至国家疆界的（de）虚拟团队。

接着，他率领的团（tuán）队率先成（chéng）立了全球大企业中（zhōng）最早的一个（gè）内部网站（zhàn）。此外，在没有任何（hé）预（yù）算的支援下，他（tā）主动帮该公司报（bào）名参（cān）加（jiā）网络业（yè）者的（de）年会。他和该团队动（dòng）用各（gè）种人（rén）际关（guān）系，请大家（jiā）赞助这项（xiàng）活动，最后筹募到（dào）的经费，足（zú）够支（zhī）付十（shí）二个单位派五十人参加上述的年（nián）会。

此举吸引（yǐn）了管理当（dāng）局的（de）注意。一年（nián）后，该公司（sī）正式成立了网（wǎng）络部门，并请这位主管担任负责人（rén）。若不（bú）是他不顾传（chuán）统的（de）界（jiè）限，和组织内各阶（jiē）层、各角落的人打交道，根（gēn）本不可能完成（chéng）此一艰巨任务。

现（xiàn）今企业（yè）界视社交技巧（qiǎo）为重要的领导（dǎo）技能吗？

答案（àn）是肯定的，尤（yóu）其（qí）是和其他要素比起来时更是（shì）如此（cǐ）。人们似乎（hū）直觉（jiào）上知道，一（yī）个领导者应（yīng）善于管理人际（jì）关系（xì）。领导（dǎo）者（zhě）不（bú）是一座（zuò）孤（gū）岛。毕竟，领导者的任务乃是透过他人完成工作（zuò），社交技（jì）巧正好用（yòng）得上。一个不会表达同（tóng）理心的领（lǐng）导者，还不（bú）如完全没有同理心算了（le）。

如果一个领（lǐng）导者无法散发出他对工作的热情，那么他（tā）受成（chéng）就感诱（yòu）因的（de）激励而努（nǔ）力工作（zuò），与他（tā）下面的人有什么关系呢？简言之，社交技巧有助于领导者（zhě）把EQ的诸要素应用（yòng）于管理实务上。

EQ非常重（chóng）要，但如果有（yǒu）人因此以为，技术能（néng）力和智商对领导者不重（chóng）要，那就太愚蠢了。技术能力和智商也很重要，但如果（guǒ）欠（qiàn）缺了（le）EQ，领导者（zhě）就不（bú）那（nà）么完（wán）美了。过去，EQ一度被（bèi）认为（wéi）是（shì）企业（yè）领导（dǎo）者"有了它也不错"的东西。如今我们已明了，为了提升（shēng）整（zhěng）体绩（jì）效（xiào），领导者还非（fēi）具备EQ不可呢。所幸EQ是（shì）可经由学习（xí）获得的（de）。其过程（chéng）当然不（bú）容易，不仅需要当事人投入许多时间（jiān），更重要的是，领导者必须真正地付出。一旦培养出高EQ，其回（huí）报（bào）将是极为丰硕的。为（wéi）了（le）个人乃至于整个组织（zhī），都（dōu）值得这样做。

附录（lù）一：EQ的五大要素（sù）

自我意识：认识及了解自己的心情，及它们对（duì）其他人（rén）可能（néng）产生何时影（yǐng）响（xiǎng）的能力。自信；很现实地自（zì）我评估，自我解嘲式（shì）的幽默感（gǎn）

自我调节：控制突如其（qí）来的（de）刺（cì）激及情绪（xù）的能力，或作（zuò）自我调整（zhěng）；倾（qīng）向于三思（sī）而（ér）后行，值得信赖（lài）、个性正直，不怕碰到模棱两可的情境；对改革持开放（fàng）态度

激（jī）励：热情投（tóu）入（rù）工作，但不是仅（jǐn）为了追求财富或名位；经历（lì）旺盛（shèng）、能执（zhí）着（zhe）于追求既定目标；有强烈（liè）的（de）激励想要达成既定（dìng）目标；乐观进取、面对恶劣情境时亦不改初衷；乐（lè）于对组（zǔ）织奉献（xiàn）所长

同（tóng）理心：了解他（tā）人情绪起伏（fú）原因（yīn）的能力；随人（rén）们（men）情绪反应调整（zhěng）待人（rén）方式的能力，对培养及留住（zhù）人才特别有一套；体察（chá）不同文化间（jiān）细微差异的能力；热心服务客户及顾客

社交技巧：善于处（chù）理及（jí）建立人际（jì）关系网路；善于寻找相同点的（de）能（néng）力，从而建（jiàn）立和谐的（de）关系，能有效（xiào）带领属下推（tuī）动改革；有说服他人的（de）能力；对成立及领导团（tuán）队特（tè）别有办（bàn）法

附录二：EQ能经由学习获得吗？

自古以来，人们对（duì）领袖是天生（shēng）的，还是经由后天培养的议题，一直争论不（bú）休（xiū）。关于（yú）EQ的议题（tí）也是一样（yàng）。举例来说，人是一（yī）生下来就有（yǒu）某（mǒu）种（zhǒng）程度的同理心，还是（shì）经过一定程度的人生历（lì）练（liàn），才（cái）知道要设身处地位旁人着（zhe）想？答案是两种（zhǒng）都（dōu）是。若（ruò）干科学研究结果指（zhǐ）出，不少人天（tiān）生就有很高的EQ。然而（ér），心理发展方面（miàn）的研究却显示，后天的养成教育也（yě）很重（chóng）要。两（liǎng）者（zhě）各占多（duō）少比（bǐ）重（chóng），恐怕永远（yuǎn）也无人知晓。尽管如此，从纯学（xué）术（shù）研究或从管理实务角（jiǎo）度来看，经（jīng）由后天环境可以（yǐ）学习提高（gāo）EQ，却是一个不（bú）争的（de）事实。

有一点是（shì）确定的（de）：EQ将随着年龄的增长而提高。此一现象（xiàng）可（kě）以用一个古老的字（zì）眼来形容：这个人待人处事更加"成熟"了。即便是某些（xiē）人已经成熟了，仍然需要接受适当（dāng）的训（xùn）练，好让他们（men）的EQ分数更高（gāo）些。可（kě）惜的是，许多号称能培养（yǎng）领（lǐng）袖（xiù）技能（néng）的（de）教育训练，包括EQ方（fāng）面的课程，都是在浪（làng）费公司的金钱和学员的时（shí）间。问题很简单（dān）：这些课程的训（xùn）练重心摆错了位（wèi）置，应摆在人（rén）脑的另一半（bàn）。

一个人EQ细胞（bāo），大（dà）多位于（yú）人脑掌管感觉、刺激（jī）和冲（chōng）动的边缘（yuán）系统（Limbic system）中的神经传递素（neurotransmitters：在神经细胞之间传递脉冲的化（huà）学物质）内。有研（yán）究显示，经由长久的练习及回馈（kuì），边（biān）缘系统的学（xué）习（xí）效果最好。

我们（men）拿它来（lái）比较掌管数（shù）理分析的（de）大脑皮层的学习能力。大脑皮（pí）层掌管的是观念与逻辑（jí）。人们藉阅读使用手册或销售指南（nán），学会操作电脑或打电（diàn）话拜访客（kè）户的技巧，就是由大脑的这一部分掌（zhǎng）管的。无怪乎大多数（shù）的（de）训练课程，均误以为（wéi）应该从（cóng）人脑的这一部分下（xià）手（shǒu），来强化学员（yuán）的（de）EQ。事实上，我的研究结（jié）果显示，上述训练课（kè）程不仅无益，对人们在工作上的表现反（fǎn）而有（yǒu）害。

想要提（tí）高EQ，组（zǔ）织必（bì）须改变训（xùn）练重心，设法让大脑的（de）边缘系统发挥（huī）学习效（xiào）果。训练者（zhě）必须帮助学员打破传统行为（wéi）模式，并建立新的（de）行为模式。如此（cǐ）做不仅（jǐn）要花更多的时间，也需（xū）采用因人而异的（de）训练方法。

假（jiǎ）设某主管被上级认为缺乏（fá）同理心。上级（jí）持这种看法的（de）理（lǐ）由之一是，该主管（guǎn）不懂得（dé）倾听的技巧（qiǎo），经常打（dǎ）断别人的话，也不专心地听别人在说什么。为了改善这个问题，上级应设法鼓励该主管作一些改变，一方面学习倾听（tīng）的技（jì）巧（qiǎo），另一方面学习乐于接受他人提（tí）供的回（huí）馈。公司不妨安（ān）排一位同事或顾问在一旁观察，帮（bāng）助（zhù）该主（zhǔ）管了解自己在倾听技巧方面的缺失，督促他（tā）反复练习，并从旁提供建议，让他真正学会如（rú）何听别人说（shuō）话。另外，上级也可以安排他去（旁听）公司里某几位倾听技（jì）巧不（bú）错的主管（guǎn），如此也有助（zhù）于该主管（guǎn）学到正（zhèng）确的行为。经过（guò）持久的（de）练习，当事人将获得（dé）丰（fēng）硕（shuò）的成果（guǒ）。我（wǒ）认识一位在华尔街上班的经理人。他希望增（zēng）加（jiā）自己的同（tóng）理心--特别是察觉对方反应及（jí）了（le）解别人观点的能力。在（zài）这之前（qián），他的部属非常害怕在他手（shǒu）底下做事。有什么坏消息，部属甚至瞒着不敢告诉他。难怪当那些（xiē）真（zhēn）相（xiàng）一一曝（pù）光（guāng）时，令他感（gǎn）到异常震惊（jīng）。回家后，他把（bǎ）实（shí）情告诉家人，才发（fā）觉（jiào）他们老早就知道了。他和家（jiā）人几乎是话不投机半句多，久而久之，家人也（yě）对他退避三舍。列（liè）出自己的问题后，他的顾问要求他在工作岗位上（shàng）不（bú）断（duàn）地练（liàn）习（xí）强化同理心，并随时回报状况（kuàng）。他先到（dào）国外渡了个假，当地的人讲（jiǎng）的是（shì）他完（wán）全听不懂的语言（yán）。他（tā）细心观察自己对陌生（shēng）环（huán）境的反应，同时用开（kāi）放的态度去面对一群和自己不同的人。回国后，带着一颗一周来被陌（mò）生（shēng）环境折（shé）磨得很谦卑的心，该主管请求他的顾问每天或一个星（xīng）期数（shù）次，指点他今后应（yīng）如何对待不同观（guān）点的人。在工作场合（hé）中，他主（zhǔ）动（dòng）抓住各种可能的机会（huì），练习（倾听）和自己不一样的想法。他甚（shèn）至用摄影机（jī）录下自己（jǐ）开（kāi）会的过程，并要求同事和部属尽（jìn）量挑毛病，好让自己知（zhī）道是否真的已学（xué）会阅读及了解别人的想法。花了好几个月（yuè）的时间，该（gāi）主管的EQ最（zuì）后大有（yǒu）改善，并（bìng）且反映（yìng）到他的工作绩效上。这里（lǐ）要特（tè）别强调的是（shì），如果（guǒ）没有强烈的（de）欲（yù）望，并投入一颗专注的心，一个人的EQ不会（huì）、也不（bú）可能改进。仅参加一（yī）次（cì）短期研讨会，或买（mǎi）一本探讨EQ的书来阅读，不会（huì）有什么真（zhēn）正助益。真正（zhèng）学会设（shè）身处地替（tì）别（bié）人设想，从而让（ràng）同理心变（biàn）成一种（zhǒng）很自然的反应，远比学会统计学里的回归分析难得多。小说家爱默生（shēng）（Ralph Waldo Emerson）曾说道（dào）："没有狂热投入所获得的成就，不（bú）能算是伟大（dà）的成就。"如果你想（xiǎng）成为一位伟大的领袖人物，不（bú）妨把这句话当（dāng）成（chéng）座右铭，努力地提升EQ吧（ba）！