前不久（jiǔ）拜（bài）访一家大型（xíng）国有企业, 了解到下述情况: 该企业系国有骨干企业, 所生产的工业产（chǎn）品占据国内的（de）大（dà）部分市场（chǎng）, 市场（chǎng）份（fèn）额尚有不断提升趋（qū）势. 过（guò）去6年时间内, 该企（qǐ）业全面使用目标管理（lǐ）法进行绩效管（guǎn）理（lǐ）, 结果发现考核力度”王小二（èr）过年, 一年不如一年（nián）”, 原因（yīn）是, 随着大家对目标（biāo）管（guǎn）理法的逐步 “熟悉”,  大家发现目标制（zhì）定与管理越来越难, 结果是普遍玩起了（le）文字游戏.  在现（xiàn）在看来, 绩效管理基本上（shàng）流于（yú）形式. 于是两星期前,  企业战略部（bù）开始（shǐ）引进360度评估. 管（guǎn）理（lǐ）层均经过（guò）培训. 最近几天（tiān）从收上来的360度（dù）问卷看来, 问（wèn）题集中表现（xiàn）在: “你（nǐ）好（hǎo）, 我好, 大家都好”.  总裁与（yǔ）人（rén）力资源副总裁急于想（xiǎng）知道（dào）: 这该如何（hé）是好? 

其实, 该公（gōng）司反映的问题, 并非（fēi）个别案例.  对于360度反馈问题, 有相（xiàng）当（dāng）一些认识确（què）实还有待澄清. 在此, 笔者基（jī）于工作经验与研究（jiū）,  谨就此话（huà）题（tí）谈一些看法（fǎ）.

 

360度的优势

在西方国家很多企业里，它被视为作员工业绩反馈与管理的极好工具（jù），并（bìng）在运用（yòng）过程（chéng）中取得相当的实效。原因包括:

l   第（dì）一: 涉及的信息来（lái）源较广; 往往要涉及: 上司（sī）, 客户, 同仁, 部下等等, 从而使得能收集到 ”大广角”的（de）信息

l   第二: 所（suǒ）评（píng）价的胜任（rèn）力领域较广: 在设计问卷（juàn）时, 企业往往能设计较全面的问题（tí）, 涉及各种（zhǒng）重要纬度, 且结（jié）构严谨

l   第三: 能让评价者有机会静（jìng）下来（lái）, 认真思（sī）考如（rú）何评价任职者, 最终以书面形式白纸黑字,并往往有理有（yǒu）据地 反（fǎn）应（yīng）出来.

l   第（dì）四: 评（píng）价信息往往是保密的.

所以, 有效的360度反馈（kuì）, 不论对组织（zhī）、同事、上司, 客户，还是对员工本人, 都理应会（huì）是流程（chéng）公正, 益处良多。

 

360度的局限性

任何工具都（dōu）有其局限（xiàn）性. 当这一工（gōng）具引入到存（cún）有一定缺陷的企业文（wén）化环境的时候, 局限（xiàn）性（xìng）尤其明显. 在此, 我（wǒ）谨（jǐn）谈谈其在（zài）文化（huà）方面常常所遇障碍.

第（dì）一（yī）: 与人（rén）为善

360度反（fǎn）馈, 基于两方（fāng）面的假（jiǎ）设: 一方面, 让众多评（píng）估者用所（suǒ）了解的客观事实（shí）说话;  而另（lìng）一方面, 评估者（zhě）会当闻过则喜,  “认识差距是（shì）前进的第一步”.  与人为善是中华民族（zú）生活中的一（yī）种美（měi）德. 但很些时候, 在绩效评价上面, 有些人则（zé）误将与人为（wéi）善误解为曲意（yì）逢迎（yíng）. 而事实上（shàng）, 从绩效考评（píng）的宗旨而言, 考评（píng）者不（bú）对被考评人说真话, 才是最大之 “ 不善”.

第二: 明哲保身

360度反馈, 有一（yī）个假（jiǎ）设前提: 准确的反馈, 能帮助任职者（zhě）改进绩效, 增强上司, 同仁, 客户, 及（jí）下属满意度, 从而增（zēng）强团（tuán）队绩（jì）效.  而（ér）在有些组织, 团队精神还有待提（tí）高. 实际上, 绩效反馈是（shì）团（tuán）队进步的重要驱动力（lì）.  有些人（rén）如不（bú）真正（zhèng）理解准（zhǔn）确的绩（jì）效反馈将（jiāng）最终（zhōng）有助于上（shàng）述各方（fāng）, 那该评估者完全有可能采取明智保身态度, 写一些（xiē）无关痛痒的评价.

第三: “阶（jiē）级斗争是纲”

在（zài）我国, 由于历史原因, 有（yǒu）些人可能还会存有一些在历史上遭遇不（bú）公的心理阴影, 这种阴影还可能 “传（chuán）染”给了（le）一些周围的人. 这（zhè）些人可能会（huì）视一切”批评意见”为”阶级斗争（zhēng）”的前兆. 所以一旦有批评（píng）意见则”奋起还击” 或 “大为不安”. 这样使得旁人在（zài）给予其做绩效反馈时, “尽量不惹他生气”.

第四: “中庸之道”

在东方文（wén）化中, 中（zhōng）庸思想似（sì）乎（hū）有相（xiàng）当的市场. 评价（jià）一个人时, 很少有1分和（hé）5分之类极端分, 大量集中（zhōng）在2,3,4 分. 这样一来, 绩效评价的（de）精准（zhǔn）度则被大打折（shé）扣.

第五: 领导力缺乏（fá）

如（rú）果（guǒ）一个（gè）经理平时对下属员工关心和（hé）辅导不（bú）够的（de）话（huà）, 则完全可能非常欢（huān）迎这种”让大家来说一说”的（de）做法, 确切的说他/她在指望（wàng）大家（jiā）帮助其管理员工（gōng）. 客观（guān）上, 他/她放松对（duì）员工（gōng）的日常管（guǎn）理, 并且有（yǒu）可能放松自（zì）身作为经理人管理能（néng）力的（de）提高（gāo）.  一个（gè）有（yǒu）效（xiào）的经理人（rén）务必对员（yuán）工有（yǒu）很好的观（guān）察, 辅导, 跟进（jìn）与推动, 对员工绩效有很（hěn）好的判断, 从而对员（yuán）工形成很（hěn）好的（de）领导力, 360度反馈常常被其当成实现”兼听则明”, 防止（zhǐ）”偏信则暗（àn）”的辅助工具而已 笔者（zhě）见过一些经理人, 或是平（píng）时懒得观察员工, 从而依赖360度评估, 或是（shì）压根就不（bú）敢事实求实（shí）的单独评价员（yuán）工. 这样的（de）团（tuán）队恰恰属于低（dī）绩效的团队.

 

几（jǐ）点（diǎn）建议

一、     沟通与强调（diào）经（jīng）理人在管（guǎn）理与领导员工方面责无旁贷（dài）的职责. 不管使用任何（hé）绩（jì）效评价（jià）工具（jù）, 经（jīng）理都务必对员工绩效进行有效的观察, 辅导. 沟通, 与跟进, 以非正式形式（shì）收集各方面（miàn）的反馈, 从（cóng）而对其（qí）日常表现及时进行判断. 万万不可, “我不（bú）知员工绩效表现, 因为（wéi）我还没有收到（dào）360度反馈”.

二、     注重实施有效的日常绩效（xiào）管理流程, 如目标管理法等（děng）,  从而视360度为一辅助（zhù）工具. 经理人本人或（huò）主要客户的评（píng）价永远是第一（yī）位的.

三、     360度（dù）问（wèn）卷力求文字简洁, 充分培训, 确保大家正确理解每一问题.  必要（yào）时, 用一（yī）些假设的范例与大（dà）家分享.

 

Reid，著名人力资源专家, 曾长期（qī）担任（rèn）美国吉列公司（sī）亚太区人力资源经理，曾任德尔福公司人力资（zī）源经理（lǐ）。美国DDI认证（zhèng）讲师，美国Partners-in-Change认证绩效顾（gù）问，现专门从（cóng）事咨询顾问工作。十多年跨国企（qǐ）业人力资源管理（lǐ）的成功（gōng）经验，造就其（qí）对企业人力资（zī）源战（zhàn）略高屋建瓴的视角与（yǔ）对人（rén）力资源（yuán）实务匠心（xīn）独具的感（gǎn）悟（wù），在人力（lì）资源领域Reid素（sù）以博闻多识、思想犀利（lì）著（zhe）称（chēng）于业界（jiè），是麦（mài）肯咨询核心顾（gù）问之一。