导读

企业要（yào）脱（tuō）颖而出（chū），迅（xùn）速发（fā）展，CEO必须是一名优（yōu）秀卓（zhuó）越的领导人，这点大家都应该认同。为此，很多（duō）CEO在外（wài）面（miàn）到处学习，渴望开（kāi）拓视野，提（tí）升领导力，进而优化商业成果。

可惜不少企业的高管团队（duì）未必像CEO那样（yàng）有机会或充满动力的四处学习，有些高（gāo）管更（gèng）适应安稳（wěn）的工作状态，而非思索通过变革（gé）来提升（shēng）企业（yè）竞争力。

随着CEO本人不断提（tí）升，长久以往，一（yī）些CEO会认（rèn）为高管跟（gēn）不上自己的想法，但要（yào）重塑企业核（hé）心竞争力达到新的战（zhàn）略目标，高管（guǎn）团队必须和CEO同频成长，而（ér）非（fēi）仅（jǐn）是CEO本人孤独探索。

谷歌等企业，没有人力资源部门，培养人（rén）才的（de）部门（mén）叫人才发展部（（TD，Talent development )，大量知名企业企业（yè）还（hái）专门设立了组织发展OD、学习发（fā）展LD等帮助人才成长的部门。企业教练技术执行官（CCO）开始流行，据预测（cè），现（xiàn）在（zài）企业的人（rén）力资源（yuán）及培（péi）训与职业顾（gù）问（wèn）服务将开始（shǐ）大幅被企业内部教（jiāo）练（RICC Internal corporate coach）及专业（yè）教练（Professional Coach）所（suǒ）取代。

如何识别高潜（qián）人才（cái）？如何搭建高（gāo）潜人才的层（céng）次（cì）体系？高管教练（liàn）对高潜人才能（néng）起什么作用？推荐你阅读Shannon Wallis，Brain O. Underhill. Carol Hedly撰写（xiě）的此文（wén），相信你（nǐ）能从中找到一些（xiē）真知灼见。

-                                                     -------关苏哲（zhé），新关点创始人（rén），CEO教练（liàn）

北（běi）京（jīng）时（shí）间2018年11月23日，微（wēi）软市（shì）值（zhí）正（zhèng）式（shì）超过苹果，成为世界上市值最高的公司（sī）。截止收盘，微软市（shì）值为7533.4亿美元（yuán），苹果（guǒ）市值（zhí）为7468.2亿美元。

43岁的微软（ruǎn），凭什（shí）么雄风（fēng）再现？

回想十年前，微软公（gōng）司（sī）曾是世界科技公司（sī）的风（fēng）向标！凭借着Windows系统，风靡世（shì）界！然而，移动（dòng）互联网时代的到来，让这家世界顶（dǐng）级公司风头（tóu）不再！市（shì）值一度沦为（wéi）苹果（guǒ）、谷歌、亚马逊之（zhī）后！

然（rán）而，这个（gè）昔日的（de）王者，凭借（jiè）着（zhe）在云计算（suàn）领域的稳扎稳打，弯道超车，重新站到了世（shì）界之巅！

今天，我们从（cóng）领导力发的角度，给大家介绍微软重振的（de）“软实力”——微（wēi）软后（hòu）备“领导者培养领导者计划”《选（xuǎn）自全球高管（guǎn）教练第一人（rén）戈（gē）德史（shǐ）密斯主编的《领导力教练）一书》。

微软公司在高潜力人才（cái）发展方面做出的巨大转变（biàn），为公司重回巅峰起到了推波助（zhù）澜的（de）作用。

在微软，高潜力人才发展超（chāo）越（yuè）了传统的管理或者领（lǐng）导力发展。它聚焦于加速个人的发展，以（yǐ）向下一个（gè）职（zhí）业阶段迈进。

导致（zhì）微软做出转变的（de）原因

2004年，微软（ruǎn）在全球有超（chāo）过30个独立的高潜力人才（cái）项目在实施。这些个人项（xiàng）目与微软的领导力（lì）模型（xíng）并不一致，也（yě）很难（nán）扩展。而（ér）且（qiě），没有判断（duàn）高潜（qián）力人才的（de）标准，各地区和部门独自决定他们想培养（yǎng）的“高潜力（lì）人才（cái）”的数（shù）量。这影响了公司（sī）整体（tǐ）的人才管理系统，当员（yuán）工转变地域（yù）、业务或（huò）者职能时，跨项目（mù）调动变得很困难（nán）。因为（wéi）这些项目各自有不同的（de）目（mù）标，全公司高潜力人才的（de）发展经历很不（bú）一致。

为（wéi）了建立未来的领导梯队，微软决定转变高潜力人才培养模式，创造全公司一致（zhì）的发展经历（lì）。

微软从（cóng）问题入手（shǒu）。什么是高潜力人才？如（rú）何识别高潜力人才？未来需要多少高潜力（lì）人才？最后，如（rú）何对高潜（qián）力人才进行（háng）培养？

这些问题的答案形成了新的项目：微软后备“领导（dǎo）者（zhě）培养领导者计划”。“微软后备”是一项为高潜力人才设计的（de）长期的领导（dǎo）力培（péi）养项目（mù）。“领导者培养领导者”是一种领导力开发理（lǐ）念，是（shì）指（zhǐ）现任领导者以阶梯式方（fāng）法，为下一（yī）个（gè）职业阶段（duàn）的（de）潜在领（lǐng）导（dǎo）者投入合理（lǐ）的时间和资（zī）源（yuán）。

微（wēi）软将在107个（gè）国家，对超过3600位（wèi）、不超过总员工4%的高潜力人才，运（yùn）用这一领导力开发（fā）理念。在（zài）开（kāi）始（shǐ）这一项目之前（qián），他们需要识（shí）别（bié）高潜力人才。

识（shí）别（bié）高（gāo）潜力人才

微软充（chōng）分利用了企业领（lǐng）导力委员会在2005年的实（shí）证研（yán）究（jiū），“认识潜（qián）在人才的最大潜力（lì）”。微（wēi）软将高（gāo）潜力人才定义为，有能力、有承诺、有（yǒu）抱（bào）负进步到更高职位或者在关键角色中取得成功的（de）人

这（zhè）些角色包括个人贡献者、管理者、技术和（hé）执行高管。高潜力人才（cái）与高绩效人才（cái）的区别在（zài）于，高绩（jì）效人（rén）才能展示卓越的能力，但是无（wú）法（fǎ）展示（shì）或者无法在（zài）不断发展的过程中持续展（zhǎn）示其进（jìn）入更高职位的承诺或者（zhě）抱负。高潜力人才是（shì）高绩效人才的子集，并（bìng）且可提升到下（xià）一个层级。换句（jù）话说，并不是所有的高绩效人才都是高潜（qián）力人才。相（xiàng）对于高（gāo）绩效（xiào）人才，高潜力人才（cái）必须以较快（kuài）的速（sù）度具备成（chéng）长和成（chéng）功以及成（chéng）为高（gāo）绩效领导者的能力（lì）（技（jì）能和素质）、承诺和抱负。这三方面都是（shì）必需的，只有那些决心在（zài）三（sān）方（fāng）面都做到最好的员工才会被选中。如果他们担任（rèn）冒险性的工（gōng）作，这三（sān）方面（miàn）可能会暂时慢（màn）下来，因（yīn）为他们要掌（zhǎng）握新的技能，这是需要考虑的。公司希（xī）望他们能赶上来（lái），并继续快速前进。

微（wēi）软的后（hòu）备（bèi）层（céng）级体系

一旦高潜力（lì）人才被识别（bié），微（wēi）软将依照年龄水平和职业（yè）阶（jiē）段把（bǎ）他们分类。在以（yǐ）前的（de）项目中，高潜力（lì）人才的分组不考虑职业阶（jiē）段，都（dōu）接受相（xiàng）似的（de）发展机会。而“微软（ruǎn）后备”则提（tí）供的（de）是差异化的培养。这个（gè）层（céng）级的（de）设定是（shì）为了（le）根据具体的（de）职（zhí）位水平和职（zhí）业发展（zhǎn）阶段的需要提供发展（zhǎn）经（jīng）历（lì）。

高潜力（lì）人才被分（fèn）为四个层级：初级（jí）个（gè）人贡献者在（zài）潜在（zài）领导层；高级个（gè）人贡献者和管理（lǐ）者在后备领导层（céng）；部门（mén）总监、职（zhí）能领导者和业务领导者在高级（jí）经理层（Senior Leader Bench）；总经理和副总裁在（zài）高级管理层(Executive Bench)。根据特定职业（yè）阶段（duàn）的独特（tè）需要，每个层级都（dōu）有不同的关注领域（yù）。

• 高管后备的（de）发展重点（diǎn）是培养企（qǐ）业层级的（de）领导力和企业管（guǎn）理层在更大的规模、视野和复杂性下进（jìn）行领导。

• 高级经理后备的重点是培养领（lǐng）导多个团（tuán）队和职能（néng）部（bù）门的能力建立跨公司（sī）的人际网络。

• 领导者后备的重点是提高各方面的影响力，提高战略执（zhí）行能（néng）力，创造（zào）卓越绩效，在（zài）同（tóng）级群体中扩展人际网络。

• 潜（qián）在领导者后备的重点是培养更高的自（zì）我觉察（chá）能（néng）力，理解微软（ruǎn）业务，提高交付（fù）结果的（de）能力。

作为全部发展经（jīng）历的一部分，微软提供（gòng）一（yī）对一（yī）的（de）教练和导师关系，包括（kuò）一个启发最大限度地（dì）发挥个人和专业潜力的（de）思想激发流程（chéng）。通过个人跟踪、教练（liàn）和导（dǎo）师，他们整合了来自多（duō）个渠道的（de）学习资源（yuán），例如，评估反馈、当前（qián）岗（gǎng）位（wèi）经（jīng）验（yàn）和（hé）发展（zhǎn）优先（xiān）序，以提供更有影（yǐng）响力的学习经历。

教练和导师使（shǐ）得高潜力人才能够：

• 掌握技能，弥补（bǔ）发展差距；

• 通过跨领域和跨岗位的体验，培养对微软和（hé）行业的“大画面”的理解；

• 对自我发展更有责任感（gǎn），因（yīn）为教（jiāo）练和（hé）导（dǎo）师流程是一个自我指导的（de）过程。

为了在全球范围内实现（xiàn）微软后备计划（huá），与外部（bù）组（zǔ）织进行合作是很关键的。当发展（zhǎn）计划的设计和实施（shī）结束后，微软就会搜寻（xún）合作伙伴，他（tā）们可以为（wéi）两项（xiàng）发（fā）展（zhǎn）活动提供额外（wài）的专（zhuān）长支持——高管教练和学（xué）习圈。

教（jiāo）练是（shì）微软高（gāo）潜力人才的（de）主要发（fā）展活动

所有处于（yú）高（gāo）层领（lǐng）导后（hòu）备层的高潜（qián）力人才，在微软后备计划的第一年（nián），都会接受高管教练（liàn）。

为什么要采用高（gāo）管教练（liàn）？微软认为，高管教练能（néng）为领导者提供最有（yǒu）效的持续行为培（péi）养（yǎng）。参与者受到定期的、个性化的追踪，以便在长时间里（lǐ）帮助（zhù）他们实现行为（wéi）上的改变。教练为领导者的改进努力提供了第三（sān）方的（de）客观支持。

这里采（cǎi）用的“高管教练”定义是“对组织领导（dǎo）者的一对一培养”。虽（suī）然有不同（tóng）的（de）教练（liàn）方法，但是微软后备计（jì）划的重（chóng）点（diǎn）是组织背景下的领导者发展。教练聚（jù）焦于改（gǎi）变工作（zuò）环境（jìng）中（zhōng）的领导行为。

结论

微软对于培养各级领导者有很强的承诺（nuò）。微（wēi）软（ruǎn）后（hòu）备领导（dǎo）者培养项目（mù）是一（yī）个整体（tǐ）的（de）、全面的高潜力人才发展项目，包含多种学习方法，根据领导者在组织（zhī）中的层级量身打造。这（zhè）项（xiàng）基于研究的项目设计包含了评估、教练、导师、学习圈（quān）、行（háng）动学习和业务会议等环节。

项目中（zhōng）包含了一种期望，希望参与者将来能够（gòu）回（huí）馈这一项目。随着（zhe）这一项目（mù）进入第四个年头，最（zuì）初的微软后（hòu）备计划参（cān）与者（zhě）现在（zài）都（dōu）是新的参与者的导（dǎo）师。这样，参与者会感到（dào）他们是一个社团的（de）一部（bù）分，而这个（gè）社团始（shǐ）终在成长和发展，超越最初的经（jīng）验