原（yuán）经营体制特征（zhēng）是（shì）适（shì）应计划经济体制下，高度（dù）集（jí）权（quán）化（huà）的经营模式（shì）。作为分（fèn）公司完全听（tīng）命于总公司的计划经营指令，占（zhàn）据国有外贸企业（yè）的（de）垄断地位，依托（tuō）专享的“外贸配额制”而生存。伴随我国改革开放的推进（jìn），尤（yóu）其（qí）是90年代中期，我国外贸（mào）体制改革明显加快，原有僵化的经营（yíng）体（tǐ）制严重制约（yuē）公（gōng）司的经营活力（lì），公司的生存发展面临严峻的挑战。1998年是（shì）关乎（hū）公司生存发展的关键之年，这一年公（gōng）司大（dà）胆（dǎn）主动推进（jìn）了（le）经营体制重组（zǔ），激励约束机（jī）制创新，建立了骨干员工持股制度。

经过（guò）近40年的发展，尤其是体制机制的改革与创新，苏美达集团走出（chū）了（le）一条从（cóng）单纯贸易公（gōng）司向“贸工技”一体（tǐ）化企业转变、再向“专（zhuān）注于贸易与（yǔ）服务（wù）、工程承（chéng）包、投资发展的国际化、多元化现代制造服务业集（jí）团”转型的（de）发（fā）展之路（lù）,实现国（guó）家、企业（yè）、职工三者利益（yì）紧（jǐn）密结合、协同发展的良好格（gé）局。2015年，苏美（měi）达集团实现（xiàn）营业收入（rù）417.52亿元人民币；利润总额13.59亿元；进（jìn）出口总额46.51亿（yì）美元；EVA达8.19亿元。见表1。在（zài）公司持（chí）续发展过（guò）程（chéng）中，骨干员工持股制度的建立和实施（shī）发挥了（le）重要作（zuò）用。

（二）员工持股制度实（shí）施背景

——传统国有外贸企业（yè）的垄断地位被打破。20世纪（jì）90年代中（zhōng）期，伴随我（wǒ）国家外贸体制改革（gé），打破（pò）了国有（yǒu）外贸企业的垄断地位，放开民营企（qǐ）业（yè）进入（rù）外贸经营领域，外贸市场竞争加剧，受多年僵化体制机制（zhì）的（de）制约，国有（yǒu）外贸企（qǐ）业（yè）普遍陷入经（jīng）营（yíng）困境，缺乏活力。地方国有外贸企业（yè）生存和发展面临严峻挑战。

——传（chuán）统国有外贸（mào）企业人才外流形势严峻。期间，苏（sū）美达（dá）集团（tuán）遇到的人（rén）才“离职（zhí）事件”，成（chéng）为大胆（dǎn）突（tū）破原有（yǒu）体制制约重（chóng）要诱因。在1994年至1997年，苏（sū）美达集团相续有50多（duō）名（míng）骨干人（rén）员（约占当时公（gōng）司员工（gōng）总（zǒng）数的20%）成建制辞职（zhí）离开公司，独立成（chéng）立外贸经营实（shí）体，并与苏美（měi）达集团展（zhǎn）开同业竞争。单一的纯国有体制（zhì）已不适应（yīng）地方外贸发展的竞争形势需要，如（rú）何留住优（yōu）秀业务人才成（chéng）了国有外贸企业（yè）普遍（biàn）亟需（xū）解决的问（wèn）题。

——传统外贸经营形势严峻（jun4）。 除中央（yāng）外（wài）贸总公（gōng）司因拥有一些专项经营权资质或国家资源受（shòu）冲击较小外，苏美达集（jí）团这样（yàng）处于完全竞争领（lǐng）域的地方国有外贸企业经（jīng）营普（pǔ）遍困难，一大批企业资不抵债甚（shèn）至倒闭破产。在此背景下，为扭转（zhuǎn）竞争的被动局面，苏美达（dá）集团确立了通过体（tǐ）制（zhì）机制创新凝聚（jù）人才，打破单一产权体制，实施员工持股制度，建立员工与企业命运共同体，激发企业活力的改革（gé）发展路（lù）径。1998年，经（jīng）原中（zhōng）国机（jī）械设（shè）备（bèi）进出（chū）口总公司、江苏省外经（jīng）贸厅和国家外经贸部等部（bù）门（mén）批准，苏美达集团实施企业（yè）集团化（huà）体（tǐ）制改组改（gǎi）制，将由来（lái）的六个（gè）业（yè）务部门，新设成（chéng）立（lì）六（liù）大业务专业经（jīng）营子公司（sī），并同步实行骨（gǔ）干员工持（chí）股制度。

（三）苏美达集团改革关键（jiàn）一步：推进体制重组，实行（háng）员工（gōng）持股（gǔ）

改（gǎi）革（gé）大（dà）潮进入90年代中期以后，国（guó）有外贸企业面（miàn）临生存的（de）严峻考验。内部机制不（bú）活，专业（yè）人才流失严重。外部经营环境趋（qū）紧，市场（chǎng）竞争加剧。何（hé）去何从（cóng）？时间正是（shì）1998年，苏美达集团走出改革关键一（yī）步：改革再生，创新发展，推进（jìn）体制（zhì）重组，实行员（yuán）工持股制度（dù）。

1、遵（zūn）循的原则

苏美达集（jí）团推进体制（zhì）重（chóng）组，实行员工持股，遵循以下原则：

一是“存（cún）量不（bú）动，增量改制（zhì）”。苏美达集团1998年以前的国有存量资（zī）产没有任何权属（shǔ）变化，改（gǎi）制部分为新出资的增（zēng）量资（zī）产，即由苏美（měi）达集（jí）团（tuán）和员工按既定股权比例以现金出（chū）资（zī）新组建六（liù）家业（yè）务子公司。

二是保证苏美达集团控制力（lì）。苏美达集团制定（dìng）和（hé）实（shí）施（shī）总（zǒng）体发展战略以及（jí）统一的治理、组织（zhī）、财务、人事等（děng）方面政（zhèng）策等，保（bǎo）证集团整（zhěng）体经（jīng）营（yíng）质量（liàng）和经营安全，通（tōng）过各（gè）项制度设（shè）计确保集团为六家业务子公司（sī）的实际（jì）控制人。

三（sān）是防止利益输送。苏美达集团总部不从事任何经营活动，主要（yào）承担管理、监督、保（bǎo）障职能；下属六家业务子（zǐ）公司（sī）是（shì）经营主（zhǔ）体（tǐ）和利润（rùn）中心，从（cóng）事相关业务领域（yù）的专业经（jīng）营，确保集（jí）团与下属子公司之（zhī）间不存（cún）在关联交易和利益输送。

四（sì）是股权实（shí）行（háng）动态调整。员工（gōng）所持股权（quán）与（yǔ）岗位和业绩紧密（mì）挂钩，依据（jù）年度考（kǎo）核结果，兼顾近三年考核平均绩效，每（měi）年（nián）进行调整，避免激励与（yǔ）约（yuē）束机制（zhì）弱化。

2、改（gǎi）革重组经营（yíng）体制

为（wéi）适应客（kè）观形势，扩大（dà）经营灵活性，明（míng）确经营责（zé）任，增强目标达成（chéng）的（de）压力（lì）感，苏美达集团将（jiāng）六（liù）个业务部门，以增（zēng）量出（chū）资，专业化经营，新（xīn）发起设立（lì）六家独立经营业务子（zǐ）公司，建立组（zǔ）织平台（tái），支撑业务扩张。巩固和发展（zhǎn）专业（yè）化经营（yíng）优势，在船（chuán）舶、成套设备、五金工具、机电、纺（fǎng）织（zhī）服（fú）装、技术引进等专业（yè）领域，组建（jiàn）专业（yè）化团队（duì），实（shí）施专业化经（jīng）营；并实行骨（gǔ）干员工（gōng）持（chí）股制度，凝聚（jù）人才（cái），适应江苏地方外贸高（gāo）度竞争（zhēng）和人才（cái）频繁流动的客观形势（shì）。

改革重组后，苏（sū）美达集团公司不作具体经营（yíng）业务，定位于战略管理（lǐ）、组织协调、监督评价（jià）等功能，划清集团公（gōng）司与6家子公司的利益关（guān）系，避免利益输送，杜（dù）绝关联交（jiāo）易（yì）。6家（jiā）子公司作（zuò）为独立（lì）的经营实体，自主经营，自我发展（zhǎn）。

在新（xīn）设立6家业（yè）务公司中，每（měi）家业务公（gōng）司（sī）初始（shǐ）注册资本400万（wàn）元，其中，苏（sū）美达集团（tuán）公司占55%，骨干员工持股占45%。每家业务公司（sī）持股的（de）骨（gǔ）干员工人（rén）数在（zài）200人左右。后（hòu）来，经过几次增资扩（kuò）股，目前的股权（quán）结构为（wéi）苏美达集（jí）团公司占比35%，员工持股占65%。苏美达（dá）集团公司（sī）总人数约1万（wàn）人，骨干员工持（chí）股（gǔ）人（rén）数约1200人，持股人数占员工（gōng）总人数（shù）比例（lì）为12%左右。

3、骨干员（yuán）工（gōng）持股模式（shì）

（1）明（míng）确（què）员工（gōng）持（chí）股主（zhǔ）体。确定持股机制的实（shí）施主（zhǔ）体为苏美（měi）达集团所属6家业务子公司 ，明确苏美达（dá）集团保持国有（yǒu）独资（zī）不变。

（2）明确员工（gōng）持股（gǔ）范（fàn）围。明确持股对象是（shì）管理层及骨干员工（gōng） 。持股员（yuán）工须为与公司签订正式劳动（dòng）合同、服务（wù）年（nián）限满三年、主管（guǎn）级岗位以上的在岗（gǎng）职（zhí）工，且最近一个年（nián）度绩效考核结（jié）果为优秀（xiù）。目前（qián），苏美达（dá）集（jí）团参与持股的员工均为骨干员工，共约1200余（yú）人，约占（zhàn）全体员工总数的12%。

（3）明确员（yuán）工持股出资方式（shì）。员工以（yǐ）人民币现金出（chū）资，一次性（xìng）认购。

（4）明确员工持股比（bǐ）例。改制初始（shǐ），从公（gōng）司（sī）经营（yíng）状况、发展前景预期、员（yuán）工出资积（jī）极性，以及员工出（chū）资能力等因素平衡，苏美达（dá）集团公司出资（zī）均占每家（jiā）业务公（gōng）司（sī）注册资本的55%，员工持股总量均占公司注册资本的45%。后来经增（zēng）资扩股的调整，适（shì）当扩大（dà）了（le）员工持股的比例。目（mù）前（qián）在（zài）每（měi）家（jiā）业务公司注（zhù）册（cè）资本，苏美达集团占（zhàn）比35%，员工持（chí）股占（zhàn）比65%。个人持股（gǔ）限额（é）最（zuì）高不超过（guò）8%，具体（tǐ）持股（gǔ）比例依据人员岗位、职（zhí）务（wù）、责任、业绩（jì）贡献等（děng）实际情况（kuàng）每年进（jìn）行调（diào）整。

（5）明确（què）员工持股权利。明确了（le）员（yuán）工股权是受控、受管（guǎn）理的。苏美达集团将员工股权权利确定为收（shōu）益权及有条（tiáo）件的资产处置权，员工不参与企业日常经营（yíng）决策。同时（shí），员工股权不得私自（zì）转让（包括内部（bù）转（zhuǎn）让），不得用于质押、赠予和继承，其日常管理、动态调整、股权分（fèn）红、解散清算等事宜一概（gài）交由苏美达集团及职工持（chí）股会统一管理（lǐ），并通过《苏美达集团职工持股（gǔ）会章（zhāng）程》和《苏美达内部职工股募集及管理（lǐ）办（bàn）法》等（děng）进行明确。

（6）员（yuán）工持股股（gǔ）权管理机构。苏美达集团的员工持股管理机（jī）构是经注册设立的社团法人（rén）——职工持股会。员工持股股权管理由（yóu）职工持股会下（xià）设的专门工（gōng）作委员会（huì）根据员工岗位（wèi）变动情况以及年度绩效（xiào）考核结（jié）果（guǒ），统一（yī）管理员工股权的“进、退、增、减”，每年对员（yuán）工所持股权比例调整一次，防止（zhǐ）利益固化。

（7）强化监督管（guǎn）控。苏美达集团实（shí）行严格的财务垂（chuí）直管控（kòng）模式，所属（shǔ）业（yè）务子公司的财务总监及（jí）财务人员全（quán）部由集团派（pài）出，其薪酬和考核均（jun1）由集（jí）团财务总部（bù）负责（zé），保证集团（tuán）总部（bù）对业务公司日常生产经营活动的监督和控制。

(四)苏美达集团员（yuán）工（gōng）持股（gǔ）突出特点（diǎn）：股权动态（tài）激励与（yǔ）约束机制

苏（sū）美达集团实行的员工持股制度，突出特点是实（shí）施（shī）股权（quán）动态调整，强化股权激（jī）励与约束（shù）作用（yòng），“股（gǔ）按岗（gǎng）设，岗变股变，股随绩调，人离股退”。体现在股权比例（lì）设置上，按照公司（sī）确定的岗位价值与职（zhí）位序列标准为基础；在动态（tài）管理（lǐ）上，以年（nián）度业（yè）绩（jì）考核体系为准绳，员工岗位、业绩考核结果变动，其持股份额（é）也随之发生变动，进（jìn）而从（cóng）制度上确保员（yuán）工持股“能上能下（xià），能（néng）高能低，能进能（néng）退”。

1、股权比例设置与岗位及业（yè）绩考核体（tǐ）系相结合。

苏（sū）美达集团员工个人所持股份由（yóu）岗位（wèi）股和业绩股两（liǎng）部分构成。

 ——岗（gǎng）位股与岗位序（xù）列相（xiàng）对应，同（tóng）一岗位序列的员（yuán）工岗位股基数相同。职（zhí）工在（zài）公司（sī）内部调动岗位或职（zhí）务变迁时（shí），其持股额度依据新岗位在限额内作相应变更。若员工（gōng）岗位晋升（shēng），公司将（jiāng）按照对应岗位等（děng）级确定其（qí）股（gǔ）权增加份额。

——业绩股与员工个人连续三年的业（yè）绩考核（hé）结果相挂钩，按（àn）照考核权重加权计（jì）算。对（duì）于年度综合绩效考（kǎo）核为（wéi）优（yōu）秀或经公司评定（dìng）为做出重大贡献的员工，将按照特定的奖励系数和（hé）权重（chóng）计算股权增（zēng）加份额。反（fǎn）之，如持股员工出现岗位等级（jí）下调、年度综合绩（jì）效考（kǎo）核结果不达标等情况（kuàng）时（shí），公司将（jiāng）相应减少其股权份额。

2、建（jiàn）立股权转让与退出机制。

苏美达集团实行员工持（chí）股，建立（lì），通（tōng）过（guò）持续增资扩股，设计了（le）合（hé）理的“入口（kǒu）”，解决了股（gǔ）权激励的来源问题；同时通过退（tuì）出制度，也设计了动态（tài）的“出口”，解决了股权退出问（wèn）题。股权“一（yī）出（chū）一进”的动（dòng）态变化，使“股权调整蓄水池”成（chéng）为一潭活水（shuǐ），成（chéng）为激（jī）励与（yǔ）约束机制的有效抓手。苏美（měi）达集团员工（gōng）持股（gǔ）制度（dù）明确规定（dìng），持（chí）股员工（gōng）不在（zài）企业任职（zhí），所持股份（fèn）一律退出；股权退（tuì）出价（jià）格按经审计的企业账面资产净值退出。

——员工因正常原因辞职离开公（gōng）司时，为防止同业竞争（zhēng）等情况，一般情况下其股份出资（zī）款要在公（gōng）司保留3年，3年后（hòu）一次（cì）性支（zhī）付。期（qī）间公司向员（yuán）工支付同期银行存款（kuǎn）利息。但是经公司评（píng）定，该员（yuán）工离职后不（bú）会给公司造成或有损失、消极影响的，股权在当期全部退出，由职工持股会（huì）或经股东会决议批准（zhǔn）的其他（tā）受（shòu）让方进（jìn）行全额回购（gòu），回购价格按上年度利润分（fèn）配（pèi）后的每股（gǔ）净资产（chǎn）值计价。

——对于被动离职（非正常（cháng）原因离（lí）职，如（rú）被开（kāi）除（chú））的员（yuán）工（gōng），经（jīng）公司评定，如（rú）存在对公司造成损失的（de）情形，将扣留股份出资款（kuǎn）3年，且（qiě）不予（yǔ）支付利息。3年后，根据具体情况，决定并实施（shī）相应罚金，退（tuì）还扣除罚金后的股份出资（zī）款。

——为体现对员（yuán）工（gōng）历史贡献的肯定，规定退休（xiū）员工可保留最低（dī）股权数。目前确（què）定（dìng）为每人不超过3万股，远低于在岗员工平均持股份额。

3、持续（xù）增资扩股，建立“股权蓄水池”。

六（liù）家业务子公司每（měi）年（nián）动态调整员工股权的同（tóng）时均要进行增资扩股，建立 “股（gǔ）权蓄（xù）水池（chí）”，为股权调整奠定基础。一方面为公司（sī）持续（xù）发展提供部分资金，另一（yī）方面解决老员工新增股权或新（xīn）员工入股的股权来（lái）源问题。公司增资（zī）扩股时，国有股东与（yǔ）职工持（chí）股会同比例出资，确保公司的股权结（jié）构（gòu）保持（chí）不变。注册资本金增（zēng）加后（hòu），各业务公（gōng）司按（àn）规定办理工商变更登记手续。

在持股（gǔ）会内部，每（měi）年（nián）根据岗位（wèi）变动、业绩（jì）考核、老员工退股、新（xīn）员工（gōng）入股等情况，对员工持股份额进行（háng）重新分配。认购价格统一按上年度（dù）利润分（fèn）配完毕（bì）后的每股（gǔ）净资产值（zhí）计价。

4、全额分配，按股（gǔ）分红，增资扩股（gǔ），多退（tuì）少（shǎo）补。

为解决增资扩股（gǔ）资金来源问题（tí），六家（jiā）员工（gōng）持股公司（sī）每年均将当年利润进行全额分配。职工持股会（huì）按所持股份取得红（hóng）利后，再根（gēn）据（jù）每年确定的员工（gōng）持股份额进（jìn）行分配。员工取得的红（hóng）利（lì）优先用于购买个人当年持股份额，多（duō）退少（shǎo）补。

苏美达集团公司自推（tuī）进体（tǐ）制改制重组，实（shí）行员工持股制度以（yǐ）来，经过近（jìn）20年（nián）的不断（duàn）改革、创新和发（fā）展，在激烈的市场竞争中，使国有外贸企（qǐ）业走出了一条成功（gōng）的转型（xíng）升（shēng）级之路，企业活（huó）力明显增强，运行效（xiào）率显著提升（shēng），发（fā）展质量效益良好。创新的（de）体制机制使得员（yuán）工（gōng）对企业的归（guī）属感、“主人意识”不断增强，从根本上激活了（le）组织活力、动力和（hé）凝聚力。自（zì）1998年实施（shī）员工持（chí）股制度（dù）以（yǐ）来，营业规模增（zēng）长14.78倍，净资产增长18.9倍，利（lì）润总额（é）增（zēng）长50倍，年均国有资产保值增值率达（dá）118.93%，年（nián）均净资产收益率达（dá）25.32%。截至2015年底，苏美（měi）达集团资产总（zǒng）额273.66亿（yì）元，净资产44.42亿元。

（五）苏美（měi）达集团员工持股制度优化思路

随（suí）着企业的快速发展，内外部政策环境的变化，按照苏美达集团未来“千亿（yì）集团（tuán）”发展（zhǎn）目标（biāo），适应集团“产业＋投资（zī）”发（fā）展战略要求，苏（sū）美达集（jí）团（tuán）长期探索和实践的骨干员工持股（gǔ）模式遇到了（le）新（xīn）挑战。

——对接资本市场是必然选择。在当时（shí）国有企业（yè）改制历（lì）史（shǐ）背景下（xià）所建立的职工持股会模式在形式上已不（bú）能适应（yīng）现代资（zī）本市场（chǎng）对股东主（zhǔ）体（tǐ）的适（shì）格性（xìng）要求。一直以来，苏美（měi）达（dá）集（jí）团积（jī）极尝试多种途径对（duì）接资（zī）本市场，包括整体IPO、分（fèn）板块上市等，但均绕不开职工持股会的障碍（ài），从而（ér）使得上市之路一度搁置、难以突破。

——规范和改（gǎi）造职工持股（gǔ）会是当务之急。加快对接和利用资（zī）本市场资源，推（tuī）进内生和外延（yán）结合成长（zhǎng），已成为苏美达集团实现下一（yī）轮（lún）跨越式发展的必由之路（lù）。为满足资本市（shì）场监管条（tiáo）件（jiàn）、顺利（lì）完成上市目标，对职工持股会进行形式上的规范和改造，已成为当务之（zhī）急。

员工持股制度优化（huà）思（sī）路：

——推进苏美达集团本级混合所有制改革。根据十（shí）八届三中全会以及（jí）近期国有企业改革精（jīng）神（shén）和（hé）部（bù）署，苏美达集团要在本级层面推进混合所有制改革。引进若干和苏美达（dá）集（jí）团发展战略相容、资源及能力（lì）互（hù）补的产（chǎn）业投资人和战（zhàn）略投（tóu）资人为苏美达（dá）集团的长（zhǎng）远发展提供新动力。

——积极（jí）推进苏美达集团上市重组，实现（xiàn）国有资产的全部证（zhèng）券化。按照（zhào）苏美（měi）达（dá）集团上市重组计划，将苏美（měi）达集团国有股权，即苏美达集团持有的六家业（yè）务子公司35%股（gǔ）权实现上市（shì）。

——持续（xù）发挥（huī）员（yuán）工持（chí）股的驱动力。员工持股的65%股权仍保（bǎo）留在业务子（zǐ）公司，保持（chí）现有持（chí）股机制（zhì）的（de）积极作用。

——分类施策，完善业务（wù）子公（gōng）司治理机制。在子（zǐ）公司层（céng）面（miàn），对产业板块进行分类，按照资本密集型、技术（shù）密集型（xíng）、人力资源密集型（xíng）的特点，探讨（tǎo）采（cǎi）用不同的资本（běn）和治理（lǐ）架构，为长远发（fā）展腾挪（nuó）空间。

——因企制（zhì）宜，规（guī）范员工持股（gǔ）管理模式。将“职（zhí）工持股（gǔ）会”模式规范为“有限合伙（huǒ）企业”模式，满（mǎn）足资本（běn）市场监（jiān）管要求。

苏美集团（tuán）公（gōng）司经资产重组后（hòu）上市公司（sī）的（de）股权（quán）架构，如图3所示。

规（guī）范后苏美达集团下属（shǔ）各业（yè）务子公（gōng）司（sī）股（gǔ）权架构，如（rú）图4所（suǒ）示。

（一）中（zhōng）国瑞林改制（zhì）背景

中国瑞林工程技（jì）术（shù）有限公司（简称中国瑞（ruì）林）是在原南昌有色冶（yě）金设计研（yán）究院（江西省政府直（zhí）属（shǔ）事业单位，企（qǐ）业化（huà）管理）的基础上,经2007年改制后新成（chéng）立的一家股权多元化、技术驱动型（xíng）的国际化工（gōng）程公司，属（shǔ）于以人（rén）力资本为核（hé）心的智力服（fú）务型高新技（jì）术企业。

中国瑞林改制重要动因之一,就是避免人才流失。中国经（jīng）济的高速发展催生了巨大（dà）的建设市（shì）场，勘（kān）察设计（jì）行业快（kuài）速（sù）发展，设计人才流动明显加（jiā）快，江西地处欠发达地区，如果（guǒ）没有好的企业（yè）发展前景，不（bú）建立长期有（yǒu）效的激（jī）励机制，管理（lǐ）技（jì）术骨（gǔ）干很容易流失（shī）。此外，设计院是（shì）人（rén）力资（zī）本型企业，员工的利益（yì）应与企业的利益及（jí）发（fā）展结（jié）为命运共（gòng）同体（tǐ），才（cái）能最大程度地发挥知识型员工的价（jià）值，并确保企（qǐ）业的发展利益。因此（cǐ），管理技术骨干持股（gǔ）是（shì）中国瑞林改制的必然选择（zé）。

（二）中国瑞林员工持股模式及特点

借鉴国外人力资本型企业的股（gǔ）权设置经验，结合中国（guó）瑞林（lín）的实际情况，适应智（zhì）力服务型企业发展的要求，在员（yuán）工持股设计上具有以下特点：

1、设置较高的员工持股比例。为了使骨（gǔ）干员工与公司形成利益（yì）命（mìng）运共同体，更加注重市（shì）场导向、效率优（yōu）先的可持续发展理念（niàn），实现从“要我发展”到“我（wǒ）要（yào）发展”的（de）转变（biàn），中国瑞（ruì）林股权比例设（shè）计为：公司（sī）管理技术（shù）骨（gǔ）干占49%、中（zhōng）国有色金属建（jiàn）设股份有限（xiàn）公司占23%、江（jiāng）西省国资委占18%（2014年划转给江铜集团（tuán）持有（yǒu））、中（zhōng）国中钢股份公司占10%。其（qí）中，中国瑞林公司持股的核心骨干（gàn）人数为400多人，占全（quán）体员工的40%左右（yòu），全部采（cǎi）用自（zì）有（yǒu）现（xiàn）金（jīn）购买股份。

2、员工持股股权（quán）动（dòng）态（tài）调整。职工持股采用“股随岗设，岗（gǎng）变股变、人离股转”的原则。通过制定切实（shí）可（kě）行的员工持股管理办法，激发了（le）员工的责任心和危机（jī）意识。首（shǒu）先，公司建立了（le）一（yī）套科学的员工（gōng）岗位管（guǎn）理体系，分管理、技术、项目（mù）、工勤四（sì）个岗位系列，各系列有（yǒu）8-10个（gè）层级，四个系（xì）列的层级之间有对应（yīng）关系，如（rú）管理系列的部门正职与技术系列的一级工程（chéng）师与（yǔ）项（xiàng）目系列的一（yī）级项目经理（lǐ）是同一个（gè）层级。

股随岗（gǎng）设。对应（yīng）于岗位等级，自高往低设计了6个持股等级（jí），除管（guǎn）理系列部门副职（zhí）以上（shàng）员工（gōng）要求（qiú）必须购买（mǎi）公司股份外，其他岗位的员工可在岗位对应的股份范围内自己选择（zé）是否购（gòu）买及买多少（shǎo）。基于员工对企（qǐ）业及改制的信心（xīn），除个别员工未（wèi）购买或未足额购买（mǎi）外，绝大（dà）多数有资格的员工均足额（é）购买了公司股份，表现出（chū）了对改制企业（yè）强烈（liè）的认（rèn）同感。

岗（gǎng）变股变。公司根据员工的能力和工作情（qíng）况（kuàng），每3年重新确定所有员工的岗位等级（jí），能（néng）者上，庸者下，让员工始（shǐ）终（zhōng）感觉到工作的压力，保持良好（hǎo）的工作状态和业绩（jì）。岗位等级的（de）调整（zhěng），除（chú）影响薪酬（chóu）外，还会（huì）带来股份的调整，这对员工的激（jī）励或处罚起到（dào）了倍增（zēng）效（xiào）果，发挥了（le）很好地导向（xiàng）作用。

人离股转。为（wéi）了让公司新（xīn）晋骨干能够持有（yǒu）公司（sī）股份，与公（gōng）司形成（chéng）命运共同（tóng）体，人离股转，股份（fèn）流动就是必须（xū）的（de）。公司设计了正常（cháng）退（tuì）休（xiū）和自己离职（zhí）两种不同的股权转让方式，并（bìng）在员工签署的持股协议中明示。这既让员工退休即能分享（xiǎng）工作期间的公司经营成果，又（yòu）让有（yǒu）“跳槽（cáo）”想法的员工有所顾忌，起到了“金手铐”的作用。

公司成（chéng）立以来，共有181人次因升职而加股（gǔ）或（huò）持股（gǔ），21人次因降职、调岗而减股或降薪，103人（其中高管5人）因退休而退股，28人因离职而（ér）退股。改制至今，公司核心骨干（gàn）流失率为（wéi）零。

3、设立“虚拟股”，补充（chōng）、完善（shàn）员（yuán）工持股（gǔ）机制。为有效（xiào）调动员工的积极性，201年在原有员工持股的基础（chǔ）上，公司实施（shī）了虚拟股政策（cè），共有302人因未能足额持股（gǔ）而享受了虚拟股。通（tōng）过虚拟股（gǔ）与实（shí）股的滚动，使（shǐ）员工持股的政策可以有效（xiào）的推进落实，新晋骨干员工也（yě）能及时分享公司发展成果，这（zhè）为公（gōng）司（sī）后续人才队伍（wǔ）的稳（wěn）定起到重要作用。

4、员工股权的管理。为了规范有（yǒu）序加（jiā）强员工股权管（guǎn）理（lǐ），公司组（zǔ）织起草了《员工持股管理（lǐ）办法》，该办法经职工代表大（dà）会审议（yì），全体（tǐ）员工出资人会议通过后生（shēng）效。同（tóng）时，在《中国瑞林工（gōng）程技术有限公司章程》中（zhōng）明（míng）确，“员工持有（yǒu）股权的（de）转让，由《员（yuán）工持股管理办法》规定”，同时还约定，“鉴（jiàn）于公司员工股东的持股（gǔ）数量与岗（gǎng）位挂钩（gōu），岗变股变，人离股（gǔ）退，员工股东（dōng）转让出资时，中（zhōng）色股份、江铜集团和中（zhōng）钢股份均承诺，届（jiè）时（shí）将（jiāng）放（fàng）弃优（yōu）先购（gòu）买权。员工股（gǔ）东的（de）股权调（diào）整，由董（dǒng）事会办公（gōng）室根据《员工持股管理办法》提（tí）出调整方案，经总经理办公会讨（tǎo）论后，报董事长批准”。通过上述措施（shī）的（de）制（zhì）定和实施，为公司员工（gōng）股权的管理提供了制度上的保证（zhèng），同时具有较（jiào）强的可操（cāo）作性，得到（dào）了公司员工的广泛（fàn）认可。

（三）中（zhōng）国瑞林员工持股运行成（chéng）效

公司（sī）充分发挥“混改（gǎi）”后体制机（jī）制优（yōu）势（shì），通过核心管理技术骨干持股，创新体制机制，激发（fā）了员工的主动性、积极性和创造性，为公司的发展注入了（le）源源不竭的内生动力。公司（sī）呈现较（jiào）快发（fā）展（zhǎn）态势，运行质量（liàng）和（hé）效益明显提升（shēng）。主要表现在：

1、培养了员工“股（gǔ）东意识，有效激发企业内生（shēng）动（dòng）力”。改制后，中国瑞林在全体员工中持续（xù）开展以“我就是瑞林”为主题的股东（dōng）意（yì）识、风（fēng）险意识和责任意识的教育活（huó）动（dòng），使持股的管理（lǐ）和技（jì）术骨干进一步明确了持（chí）股（gǔ）的目的不仅是获得公司利润分配权利，更重要的是（shì）将（jiāng）责任与公司长（zhǎng）远发展结合起来，形成了员工个人利益与中国瑞林的（de）经济效益、经营风险密切相（xiàng）关的利益共同体以及压力传（chuán）递机（jī）制。

2、进（jìn）一步完善了（le）公司法（fǎ）人治理机制。严（yán）格（gé）按照出资比例建立现（xiàn）代企业治（zhì）理（lǐ）结构（gòu），公司员工和股东成为利益共同体，股（gǔ）东会对（duì）董事会授（shòu）权，董事（shì）会对经营层授权，公司能快速灵活应对（duì）市（shì）场，科学（xué）高效进行决策。

3、明（míng）显增强了公司凝聚力和吸引力，为公司（sī）转型升级提供了高素质人才（cái）支撑（chēng）。自2007年公司混改以来，其核（hé）心员（yuán）工基本没有流失，还出现回流现象。许多高级专家和国（guó）际化（huà）人才，纷纷加盟中国瑞林，培养了（le）一批科（kē）研领（lǐng）导人（rén）才（cái），形成了结构合（hé）理（lǐ）、扎实（shí）、稳定、创（chuàng）新能力较强的科研团队。2007年以来共获得国家及省部级以上科技进步奖55项（xiàng）；获国（guó）家及省部级优秀工（gōng）程设计等各类奖（jiǎng）项296项；获国（guó）家（jiā）专利（lì）局授（shòu）权专（zhuān）利（lì）429项。经过混（hún）改实践，初步实现了由设（shè）计（jì）院向工程公司转（zhuǎn）型（xíng）、由（yóu）本土企业向（xiàng）国际公司转（zhuǎn）型（xíng），由单一企业向集团公（gōng）司转型（xíng）。

（4）公司（sī）发（fā）展态（tài）势良好，经济（jì）效（xiào）益不断（duàn）提升。公（gōng）司自2007年（nián）改（gǎi）制已来，主要经济指标呈（chéng）现平稳增长的良好局面，实现了可持续健康发展。2007年至2015年公（gōng）司营业收入（rù）累计92.95亿元，年均增长率（lǜ）为38.24%；累计（jì）实（shí）现（xiàn）利润总额14.67亿元，年均（jun1）增长率为41.82%。2015年营业收（shōu）入14.82亿元；利（lì）润总（zǒng）额3.51亿元，比2014年增长42.35%，创（chuàng）造了历史最好水平（píng）；2015年资产总额为（wéi）32.77亿元，年均增长（zhǎng）率（lǜ）35.91%，2015年净资产总额为11.54亿元，年均增长率33.11%。

（四）问（wèn）题与建议

1、相关法律建（jiàn）设（shè）落后于实践要求。

因大型轻资产的智力密集型科技型企业的核（hé）心技术、管（guǎn）理骨（gǔ）干的持股人员会超过200人（rén），而（ér）公司（sī）法对（duì）于（yú）非上市（shì）公司的股东有（yǒu）200人的限（xiàn）制，这会影响大型科技型企业进入资本市场。建议（yì）修改公司（sī）法促进大（dà）型（xíng）高科技企业（yè）建（jiàn）立现代企业制度，进入资本市场（chǎng）。

（2）为企（qǐ）业留有（yǒu）松绑空间，员（yuán）工持股比例不易规定过死。

员工内部持（chí）股是调动在场所有者积极性的一个关键措施，有利于把国家、企（qǐ）业、个人（rén）的长期利益捆绑（bǎng）在一起，因此在持股比（bǐ）例设置时，对于充（chōng）分竞争类企业（yè），除员工股东分散持（chí）股外（wài），其它（tā）法人股东的持股比例分别应不超（chāo）过20%，员工股的总股（gǔ）本最好能超过50%，这样企业的自主（zhǔ）市（shì）场话语权更能得到充分发挥，有利（lì）于完全还权于董事会。

（一）江西建工集团（tuán）改（gǎi）制背（bèi）景及成效

    江西建工（gōng）集团是江西省国资委（wěi）出资监管（guǎn）的省属（shǔ）大型国有建设施工企业，其前（qián）身为成立于1952年的江（jiāng）西省建筑工程局。自改革开放以来，随着（zhe）我国（guó）建筑市场的放开，市（shì）场竞争（zhēng）加剧，受原有体（tǐ）制机制的制约，江西建（jiàn）工（gōng）集团在2008年改制前，从1996年起（qǐ）连续13年亏（kuī）损，一（yī）度准备放弃、解散,公司在面临（lín）生（shēng）存（cún）危机的关键时刻，选择了整体分立改制（zhì），实行骨干员工持股的改革模式。改制后的7年来，集（jí）团经营状况（kuàng）发生了根本性变化，各项主要经济指标均呈倍数增长（zhǎng）。集团所属子公司全面启动混合所有制改（gǎi）革的第（dì）一年，即2009年（nián）就（jiù）实（shí）现整体效益扭亏为盈。改制后的2015年（nián），集（jí）团实现签合（hé）同额580亿元（yuán），相比改制前增长8倍，年均增长41%；实现营业收入（rù）360亿（yì）元，相（xiàng）比改制前增长（zhǎng）6倍，年均增长33%；实现利税21亿元，相（xiàng）比改制前增长11倍，年均增长46%；实现利润6.7亿元，相比（bǐ）改制前增长（zhǎng）43倍，年（nián）均（jun1）增长117%；一（yī）般职工年均（jun1）收入10万元，相比改制（zhì）前（qián）增（zēng）长4倍，年均增（zēng）长26%。自2014年起，集团连续2年跻身“中国500强（qiáng）企业”。集团公司混改前后经（jīng）营状况的显（xiǎn）著变化,通过推（tuī）进混改,实施员工持股,打破了（le）僵化体制机制的束缚（fù）,有效（xiào）激发（fā）了（le）员工积（jī）极性和（hé）创造性,集（jí）聚（jù）和（hé）释放了企业的活力。

（二）江西建工集团：“分立（lì）混（hún）改，员工持股”模式（shì）

1、分立混（hún）改，资源（yuán）整合

——分立式（shì）改制（zhì）。针（zhēn）对原有体（tǐ）制（zhì）的经营弊端（duān），江（jiāng）西建工集团将（jiāng）原（yuán）企（qǐ）业资产（chǎn）和（hé）人员一分为二，即将优良资产、优势资源、优秀人（rén）员进入（rù）新企业；不良（liáng）资产、剥离的后勤物业、离退休及内退人员留（liú）在存续企业（yè），逐步消化处理（lǐ），存续企业作为承载平台，不再从事生产（chǎn）经营活（huó）动。

——改制原则。改制（zhì）中，坚持“集团（tuán）框架（jià）不散、经营管理团队不散、技术管理骨干力量不散”的原则和“企业转（zhuǎn）变性质、职（zhí）工转（zhuǎn）变身份、管理转变（biàn）机制”的思路，兼顾（gù）“国家（jiā）、企（qǐ）业、职工（gōng）”三者的利（lì）益。    

 -----“三（sān）步走”实施。从2008年起至2011年底（dǐ），分三步实施：“稳固（gù）集团（tuán）大本营；混（hún）改下属子公司；混改集团公司”。第（dì）一步，理（lǐ）顺母子公司关（guān）系、优化资源要素配（pèi）置，充实集团本部资源，提高集（jí）团本部对（duì）接市场的（de）商业（yè）化能力（lì）；第二步，对集团所属企业按优劣分离的原则（zé），组建由集团公司控股、企业（yè）经营管理（lǐ）骨干（gàn）等自然（rán）人参股的股权多元化企业，在二级子公司（sī）层面率先完成混合（hé）所有制（zhì）改革；第三步，集团所属企业混改完成（chéng）后（hòu），由省国资委以集团（tuán）公司经评估的优质资产作为出（chū）资，在国有绝对控股的前提下，引进（jìn）战略（luè）投资者入股，并鼓励集团（tuán）公（gōng）司经营管理团队参股，组建股（gǔ）权多元化的江西省建（jiàn）工集团（tuán）有限责（zé）任公司，最终完成集团母公司层面的混合所有制（zhì）改革。

-----出资（zī）方式。职工股东、管（guǎn）理（lǐ）团队和（hé）战略投资者现（xiàn）金入股，同股（gǔ）同权。

———股权结（jié）构。子公司主要有两类持股股东：集（jí）团（tuán）公（gōng）司绝（jué）对（duì）控（kòng）股（gǔ），子公司高管及管理技术骨干等职工持股约10%至45%不等；母公司具体股权结（jié）构为：江西省国资委持股60.2%，台湾汉唐集成（chéng）股份有限公司（台资（zī）企业（yè），中国台湾地（dì）区上市（shì）公司）持股19.8%，江西益合投（tóu）资股（gǔ）份（fèn）有（yǒu）限公司（集团母子两级经营管理团队出资（zī）组建的民营投资（zī）公司）持股20%。

2、集（jí）团（tuán）母子公司职工持股比例

子公司层面职工（gōng）持股比例。职工（gōng）以自然人的身份在《公司法》规定的人数内，以企（qǐ）业注册资本金总额为持股比例依据，直（zhí）接持（chí）有企业（yè）股份，并视企（qǐ）业注册（cè）资本（běn）金体量（liàng）、职工（gōng）数量（liàng）和企业自身经济效益以（yǐ）及市场开拓能力等（děng）实际情况（kuàng），规模（mó）较大的企业职工持股比例为10%至20%不等；规模较（jiào）小的企业（yè）职工持股比例为45%左右。

母公司层面（miàn）职工持股比例。严格按照（zhào）江西省国资委批复（fù），职工通过组建（jiàn）民营（yíng）性质的具有（yǒu）独立法人资格的股份有限公司,间接持有母公司注册资本金20%的股份。

3、母子（zǐ）公司职工持股（gǔ）的管（guǎn）理方式

子公司层面，持（chí）股（gǔ）职工通（tōng）过股东大会（huì）行（háng）使股（gǔ）东权利，并（bìng）通过选派职（zhí）工董事和职工监（jiān）事的方式进（jìn）入董事会（huì）和监事会，参与企业决策与（yǔ）监督管理。内部职工股份的转让与受让，必须依法依规进（jìn）行，控股股东有优先受让权。股东收益来源（yuán）于企业利润（rùn）的直接分红（hóng）。

母公司层面（miàn），持股（gǔ）股（gǔ）东通过（guò）江西益合公司（集团公司三大股东之一）选派职工董事和职工监事，参与（yǔ）企业决（jué）策与（yǔ）监督管理（lǐ）。益合公司严（yán）格按照《公司法》和（hé）《公司（sī）章程》运行（háng），设立股东会、董事会和监事会。益合公司（sī）设（shè）有办（bàn）公（gōng）室和经营部（bù），鉴于不做具体经营活动，为节省成本（běn），不设专职经营人员和经营资金，公（gōng）司（sī）资产（chǎn）全部投资于集（jí）团公司，股东收（shōu）益全部来源于益合公司投资集团（tuán）公（gōng）司,经利润分红的二次分配（pèi）。

（三）江西建（jiàn）工（gōng）集（jí）团职工持股（gǔ）存在（zài）问（wèn）题（tí）与建（jiàn）议（yì）

目前江西建工集（jí）团职工持股制度存在的突出问题主要有：

员工持股制度设计缺乏股（gǔ）权退（tuì）出机制。集团母子（zǐ）公司改制时，由（yóu）于当时（shí）形势（shì）、条件的约束，未就职工股权的流（liú）转与进退机制做出（chū）相应（yīng）的规定（dìng），导致后续晋升的管理与（yǔ）技术骨干（gàn）和（hé）新进（jìn）的职工无法入股，对企（qǐ）业新老职工的融合发展有一定（dìng）的影响。

国（guó）企“限（xiàn）薪”与（yǔ）市场化激（jī）励相悖。自去年以（yǐ）来实施（shī）的国有企业领导人员限（xiàn）薪政策，与混合所（suǒ）有企业法人（rén）治理结构框架下的职工薪（xīn）酬激励（lì）与约束机制相悖，体现（xiàn）不了“效益优先（xiān）、兼顾公平”的市场经济收入分配机制。

针对目前江西建工集团员工持股制度存在的突出问题，先要任务是构建适应员（yuán）工持股（gǔ）激励（lì）要求的股权结构调整机制。

由于（yú）母子公司股（gǔ）权（quán）结构及比例，在改制初（chū）期的方案设计、申报审（shěn）批时，被上（shàng）级部门批复固（gù）化（huà），所（suǒ）以后续每次增资（zī）都是按原（yuán）股东同比例进行，新进职工与（yǔ）此无缘。改制前的年轻（qīng）职工有的已（yǐ）成长（zhǎng）为（wéi）公司（sī）骨干，有的（de）甚至进（jìn）入（rù）了企业高管序列，因股权固化无法取得股份，如果（guǒ）他们没有股份，势（shì）必（bì）导致公（gōng）司职工（gōng）的两（liǎng）级分化。因此，建议在充分竞争型商业类企业，可（kě）因企制宜，建立国（guó）有绝对控股的股权减持机（jī）制，有序减（jiǎn）持（chí）国有股（gǔ）权（quán），从而有利（lì）于解决新（xīn）职（zhí）工持股问题，更好地（dì）引入社会资本，更好地放大国有资本功能，进一（yī）步发（fā）挥（huī）各方资本融（róng）合发展的作用，进一步提升企（qǐ）业发展的内（nèi）动力。

（一）江西盐业（yè）集团混（hún）改基本情（qíng）况

江（jiāng）西省盐业集团公司（sī）（简称“江盐集团”）成立（lì）于2005年，是经江西省政府批准设立的全民所（suǒ）有制（zhì）企业（yè）。混（hún）改前资产总（zǒng）额27.17亿元（yuán），归属（shǔ）母（mǔ）公司（sī）净资产9.28亿元，在册职工（gōng）2900余人。已形成制盐、商贸流通两大业（yè）务板块，制盐产能（néng）达到300万（wàn）吨，拥有遍布（bù）全（quán）省城（chéng）乡的运销网络（luò），为国内（nèi）无数不（bú）多的产销一（yī）体化的（de）省级盐业企（qǐ）业。为应对盐行业体制改革，推进集（jí）团（tuán）战略发（fā）展（zhǎn）规划实施，实现做强（qiáng）、做（zuò）优（yōu）、做大，江盐集团（tuán）被列为十八大后，江西省（shěng）积极发展混合所有制经济改革试点单位。

    江盐集（jí）团（tuán）以整体混（hún）改方式实现股权多元化，出资人江（jiāng）西省国（guó）资（zī）委在（zài）全面清（qīng）产（chǎn）核（hé）资（zī）、规范改制审计（jì）的基（jī）础上，以剥离江盐集团非经营性资产（chǎn）后的经（jīng）营性资产评估值出（chū）资，通过增资扩（kuò）股方式，在江西省产权交（jiāo）易所公（gōng）开挂牌，引进（jìn）战略合作（zuò）者，同时集团经营层（céng）等核心骨干员工持股，将江盐集团整体改制为混合所有制公司制（zhì）企业（yè），混改工作在2015年完（wán）成。

（二（èr））江西盐业集团：整（zhěng）体混改，骨干持股模（mó）式（shì）

1、政策依（yī）据

江（jiāng）盐集团（tuán）推（tuī）进混改（gǎi）中，实施（shī）核心骨干员工持（chí）股。严格按（àn）照《中共中（zhōng）央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（中发【2015】22号）、《国务院关于国有企业发展混合所有制经济的意见》（国（guó）发（fā）【2015】54号）关于员工持续股的总（zǒng）体要求和（hé）《关（guān）于规范发展混合（hé）所有制经济（jì）的意见》（国（guó）发【2015】54号）、《中（zhōng）共江西省委江西省人民政府关于进一（yī）步深化国资（zī） 改革的意见》（赣发【2014 14号】）等文件的精神，依法合（hé）规、公开透明、审慎（shèn）设计，稳（wěn）步推进。

2、“混改”股权（quán）结构

江（jiāng）盐集团完成混改（gǎi）后，新公司股（gǔ）权结构（gòu），江（jiāng）西省国资委保持相对（duì）控股（第一大（dà）股东），股权比例46.92％；四家战略投资者合计现金（jīn）出资（zī）6.2亿，股权合（hé）计占比47.15％，公（gōng）司（sī）核心骨（gǔ）干员（yuán）工以现金出（chū）资（7800万元（yuán）），占（zhàn）股本总额5.931％。

3、明确原则，规范操作

江盐集团在混（hún）改中，聘（pìn）请了（le）专业第（dì）三方咨（zī）询机构全程辅导，借助专业团队先行（háng）先（xiān）试，设计了全（quán）新的国有企业核心骨干员工持股方案。持股方案坚持了“同股同价（jià）”、“岗变股变”、“人（rén）走股退”等规（guī）范性（xìng）原则，确（què）保政策合规、程序规范、公开透（tòu）明（míng），并设计了有序的股（gǔ）权流转和退出等运行与管理机（jī）制，实现了激励与约束相结合，形成了资本所有者（zhě）与劳动者利（lì）益共同体，建立了充分调（diào）动（dòng）员工积极（jí）性、主动性和创造性的长（zhǎng）效（xiào）机制。

4、持股（gǔ）对象的范围

江盐集团“整（zhěng）体（tǐ）混（hún）改，骨（gǔ）干持股”的范围，包括（kuò）：

a.江盐集团（tuán）（本部）高级管理人员及中层（céng）正副职；

b.重要二级（jí）子公司（sī）高级管理人员及中层正职；

c.其（qí）他二（èr）级子公司高级管理人员 ，持股总人数146人，基本涵（hán）盖了对（duì）企业经营业绩（jì）和持续发（fā）展有直接（jiē）或较（jiào）大影响的经（jīng）营管（guǎn）理人员、业务、技术骨干。

5、持股方式

   组建员工持股平台公司。持股员工以（yǐ）现金出资共同投资，分别（bié）组建三个持股平台（tái）公司（sī）（投资（zī）有限公司），再由（yóu）持股平台公司对江盐集（jí）团直接持股。

    持股平台公司经营范围（wéi）设定为股权的管理（lǐ），不从事其他（tā）经（jīng）营性活动，从制（zhì）度上防（fáng）止（zhǐ）利（lì）益输送，所有持股人按实际出资享有股（gǔ）权所有（yǒu）权和（hé）收益权（quán），持股（gǔ）平台公司的全体股东授权股东代（dài）表（法定（dìng）代表人）行使（shǐ）股东权利。

6、持股价格与资金来源

同股同价。核心骨干员工持股（gǔ）的入股价格与外部战略投资者在江西省产交所挂（guà）牌的增资扩股对价一（yī）致。入（rù）股资金全部由持股对象合（hé）法合（hé）规筹集（jí）。国有股东、企业及关联方不提供任何形式的借款担保及资（zī）金借贷。

7、股权变更原（yuán）则

岗变股变、人退（tuì）股退。核心骨干员（yuán）工持股（gǔ）与岗位紧密挂钩，根据岗位重要性确定员工持股比例并适当拉开差距，按（àn）照参与对象岗位（wèi）职（zhí）级设置8级10档，参与对象（xiàng）在本人岗位职级对应的股权分配系数中一次性自主选择高档或（huò）低档系数（shù）持股，持股系数（shù）一经确认，持股期间则按照“岗（gǎng）变（biàn）股变、人退（tuì）股退”的（de）原（yuán）则变更，即：持股人岗（gǎng）位职级（jí）变化（huà），所持股权相应调整；持（chí）股（gǔ）人正常退（tuì）休、与企业解（jiě）除劳（láo）动关（guān）系、合同内丧失劳动能力、死亡等不再适合参（cān）加持股的情形，必须退（tuì）出（chū）其所持股权，保持核心骨干员（yuán）工股权正常流转和有（yǒu）序退（tuì）出。

8、股（gǔ）权流转机制

关于股权流转方（fāng）式（shì）：

a.核心骨干员（yuán）工持（chí）有投资平台公司的股权，在平（píng）台公（gōng）司内封闭（bì）流转，不对外转让。

b.持股（gǔ）员工与江盐有限（xiàn）解除（chú）或（huò）终止劳动关系的（de），其股权转（zhuǎn）让给其他符合持股条件的核心（xīn）骨干员工（gōng）或由持股平台公司回购。

c.持股员（yuán）工职级（jí）晋升或新入职核心骨干员工，可以受让（ràng）持（chí）股员工减持或（huò）退出的股权，也可以受让（ràng）持股（gǔ）平台公司股权。

d.持（chí）股平台公司建立股权（quán）流转现金（jīn）池，资金来源为持股平台公司设立时所募的资金余额（é）和持股平台公司存续期间的（de）未分配分（fèn）红，现金池资金可用于受让持股人按（àn）规定（dìng）减持或退出的员工股权。

关（guān）于（yú）股权流（liú）转定价机制（zhì）：

a.上市前，股（gǔ）权（quán）流（liú）转价格统（tǒng）一按持股（gǔ）平台公司（sī）经审计的上（shàng）一年（nián）度净资产值（zhí）为基准确认。

b.股改上（shàng）市后，流转方式及（jí）价格按证监（jiān）会（huì）关于上市公司实施员（yuán）工持股计划的指导意见及相关（guān）规（guī）定重新确（què）定（dìng）。

关于股权流转操作：

公司董事会薪酬与（yǔ）考核委员会负责按（àn）持股（gǔ）方案的规（guī）定（dìng），统一审（shěn）核上一年度（dù）持（chí）股人员（yuán）资格条件（jiàn），股权（quán）流转、变更，每年集中办理一次。

（三）存在的（de）问题及（jí）建议

江盐集团（tuán）“整体混改，骨干持股”模（mó）式，形（xíng）成了资本所有者（zhě）和（hé）劳动者利益共同（tóng）体，激发了企业活力与员工能（néng）动性（xìng），促进了企（qǐ）业体制机制创新，核心（xīn）骨干员工（gōng）同时（shí）肩负股东身份，责任（rèn）感（gǎn）、主动性与归属感（gǎn）得到大大提升，为盐业集团（tuán）下一步（bù）有效吸引、激励和保留核（hé）心（xīn）员工，促（cù）进公司可持续发展奠定了良好基础。虽有上述预期成效，但仍存在一些问题（tí）有待（dài）改进完善。

一是员工持股（gǔ）股权流动性较差，核（hé）心（xīn）骨干员（yuán）工持（chí）有投（tóu）资（zī）平台公司（sī）的股权（quán）只能在（zài）平台公司内封闭流转，没有市（shì）场化、资本化的流动（dòng）与退出机制。

二是此次（cì）持有集团（tuán）层面股份的核（hé）心骨干（gàn）70%为各子公司中高层，与集团整体（tǐ）经营业（yè）绩关联性（xìng）不够，股（gǔ）权激励效用会随（suí）着岗位层级（jí）对企业整体（tǐ）贡献度的（de）不（bú）同层层（céng）递（dì）减。

对此，建议：一是后续可考（kǎo）虑（lǜ）实施增量利润分享计划、期（qī）权等多样化（huà）激励手段（duàn），真正体现对管理（lǐ）层的激励。

二是实施分层持股，让各级中高层骨干直接持有本企业（yè）股权，而不是都持（chí）集团层面的股权，以加大股（gǔ）权激励的针对性，提高激励（lì）与约束（shù）的效果。

三是建立国（guó）有企业员工持股（gǔ）与（yǔ）上市公司员工持股计划的政策协同，实现国（guó）有资本证券化的（de）同时，使员工持股方案（àn）能有序对接（jiē）。

国有（yǒu）企业要（yào）想（xiǎng）搞得好，关键在所有制改革。特别针对竞（jìng）争类、商业类国有企业，实施（shī）混合（hé）所有（yǒu）制模式、规范（fàn）引（yǐn）入职工（gōng）持股制度，对于优化公司治理结构（gòu）、提（tí）升经营效率（lǜ）和效（xiào）益、保障（zhàng）企业长远（yuǎn）发（fā）展具有（yǒu）重要意义。

从（cóng）国（guó）有企业推（tuī）进混改，是事（shì）关（guān）公持股（gǔ）制的典型案例和面上情况（kuàng）及实践（jiàn）反映出的问题看，桂楠企业离开主要有（yǒu）以下几点：

（一）相关政策出台跟进滞后

国有企业推进混改（gǎi），实（shí）行员工持股，涉及（jí）到诸多方面，是一项政策性的工程，客观（guān）上（shàng）需要明确的（de）政策指引。目前，虽已出台了《中共中央、国务院关于深化国有（yǒu）企业改革的指导意（yì）见》、国务院《关（guān）于国有（yǒu）企业发（fā）展混合所有制经济的意见》，但都（dōu）属于指导性（xìng）、原则性和方向性的，操（cāo）作层面的的（de）规（guī）定还有待细则的出台，而时至今日国（guó）有企业探索实行员工持股（gǔ）制度试（shì）点的配套（tào）政策文件尚未出（chū）台。现实（shí）中，缺（quē）乏统一（yī）、完善的政（zhèng）策体系，操作上缺乏有效、可行的细则办法。地方处于稳妥有序、资产安全的考虑，以（yǐ）试点（diǎn）方式（shì）稳妥推进，但在在（zài）一定程度上影响了国有企业探索实行员工持股改革的进展。对员工持股观念（niàn）态（tài）度上（shàng），在（zài）现实（shí）操作中仍（réng）显不够明朗，如组织任命的干（gàn）部（bù），是（shì）否可以纳入员工持股计划范围？省属企（qǐ）业（yè）或（huò）央（yāng）企的一级（jí）企业是否可以推进员工持股计（jì）划？政（zhèng）策细则的（de）模糊、认识上一定程（chéng）度的误（wù）区、推进动力（lì）不足（zú），影响了员工（gōng）持股制度推进的进（jìn）展。

（二）建立市场化、有效的激（jī）励约束机制（zhì）是（shì）国企混改实行员工持股的核（hé）心目的。

在国有（yǒu）企业推进混合所（suǒ）有制，实行员工持股的改革（gé）中，进一步明确员工持股的目的具有重要（yào）现实意（yì）义（yì）。从这项改革的（de）初衷看，国有企业（yè）通过引入不同所有制（zhì）投资主（zhǔ）体，打破单一（yī）国有（yǒu）制（zhì）的僵化体制，发（fā）挥不同所有制的融合优（yōu）势，增强国（guó）有企（qǐ）业的（de）活力（lì）和市场（chǎng）竞争力（lì）。通过企业员工持股，将企（qǐ）业利（lì）益与员（yuán）工利益紧密结（jié）合，激发员工的积极性、主动性和创造性，形成利益同（tóng）享（xiǎng），风险（xiǎn）共担，同谋发展（zhǎn）的（de）利益（yì）共同体。其核心在于使企（qǐ）业（yè）形成（chéng）有效的激励与约束机制（zhì），保（bǎo）持旺盛的经营活力和长效（xiào）的发展动力。实践表明（míng），在国有企业（yè）实行员工持股制度的设计中，要强化员工持股的（de）激励与约束作用，弱化股东（dōng）投资收益的福利（lì）功能（néng），这对（duì）国有企业实行员（yuán）工持股改革的成效会产生积极的作（zuò）用。

国有职工持股的性质究竟是什（shí）么？企业是（shì）市场主体，靠（kào）竞争求生存，必须保持（chí）内部活力，所有员工都要（yào）以能力、业绩和价（jià）值说话（huà），而不是靠股权一（yī）劳永逸。如果将职（zhí）工持股性质定位为（wéi）一般意义上的产权（quán）和所有（yǒu）权，必（bì）将使得利益固化、组织僵（jiāng）化（huà），出现广（guǎng）泛的“搭便（biàn）车（chē）”现（xiàn）象，其结（jié）果反而致（zhì）使职工持股机制成为桎梏企业（yè）发展的枷锁。鉴于此，从中国国有企业的现实出发，可（kě）将员工持股定义为员工在（zài）企业供职阶段，通过合（hé）法途（tú）径获得的，突出（chū）激励与约束（shù）功能的股（gǔ）权（quán）。它是只具有专有属（shǔ）性的股权，而非（fēi）一般意义的（de）股（gǔ）权；是具有限制性权益的（de）股权，而非具有通常性的股权；是具有阶段性权益的股权，而非永（yǒng）久性权益的股（gǔ）权（quán）；是（shì）具有动（dòng）态性（xìng）的股权，而非固定性的股权。通过（guò）股权的动（dòng）态调整，对持（chí）股员工产生明显的激励和约束作用。

（三）实施职工持股的动态化（huà）管（guǎn）理 ，强化激励与（yǔ）约束（shù）并行。

随着企业快速发展（zhǎn），新晋人员（yuán）增多（duō），岗（gǎng）位及绩（jì）效提升，岗位评估是否科学合理，保障激励机（jī）制（zhì）具有持续活力，对员工（gōng）持股制度的（de）动态管理提（tí）出（chū）了（le）新的（de）要求。

从目前国有（yǒu）企业推进混改，实行员（yuán）工持股（gǔ）制度的试（shì）点企业看，为确保企业决策（cè）和运营高效，企业应对职工股（gǔ）权进行统一的动态化管理、制度（dù）化管（guǎn）理（lǐ），确保员工股权“能上（shàng）能下（xià）、能高能（néng）低（dī）、能进能出”，员（yuán）工动（dòng）力和压力始终不减。

激励（lì）方（fāng）面，要以中（zhōng）长期业绩目标（biāo）为导（dǎo）向（xiàng），加大对骨干员（yuán）工的中长期激（jī）励力（lì）度，引（yǐn）导（dǎo）骨干员（yuán）工长期奋斗、不断进取。配（pèi）套（tào）优化薪酬制度，调节股权（quán）激励和（hé）非股权激励（lì）比例，提升整（zhěng）体（tǐ）激励效（xiào）果。

约（yuē）束方面，要强化实施岗位评估、目标管理和绩效考（kǎo）核，推动员工股权“能上能下，能高能低（dī），能（néng）进能出（chū）”，以（yǐ）此实现责任、收益和风险的（de）统一，不断巩（gǒng）固国家、股东、企业和员工（gōng）之间的“利（lì）益共同体”、“事业共同（tóng）体”、“命运共同体”建设。

（四）关于合理确（què）定（dìng）职工（gōng）持股的范围和条件

现实中，实行员工持股，对于经营（yíng）困难的企业，员工大都不愿意投资入股，对企（qǐ）业发展缺乏信心；而对于经营绩效好，发（fā）展有（yǒu）前景的企业，绝大多数员工会争先恐后投资入（rù）股（gǔ）。实践证明，员工持（chí）股，并不能搞（gǎo）全员持（chí）股。选择全员持股将会造成新的平均（jun1）主义。员（yuán）工持股（gǔ）过（guò）于分散（sàn），大家都不关心企业的（de）发展，把员工持股视为“旱（hàn）涝保收”的单纯的福（fú）利。实（shí）行员工职（zhí）持股应对持（chí）股范（fàn）围和条件（jiàn）进（jìn）行设定，要聚焦关键人（rén）力资源，突出人力资（zī）本的（de）作用，重点面向企业“主心（xīn）骨”、优秀经（jīng）营者、核心管理（lǐ）团队、科技（jì）领军（jun1）人才以及突出贡献人才实施持股制度（dù）。这样才（cái）能激发关键人才，抓住核心力量。

（五）关于员工持股的股权定（dìng）价问题

从典（diǎn）型企业案例看，普遍反映员工持（chí）股定价困难。对于上市（shì）公司员工持股的买进股价（jià）可以市价为参考标（biāo）准，而对于实行员工持股（gǔ）制度的大多（duō）数非上市公司（sī），尽（jìn）管可通过制度或程序（xù）上的（de）规范形（xíng）成合理的（de）股权（quán）价格，但实（shí）际操作中对（duì）员（yuán）工持股股价的确定要复杂（zá）的多，其科学合理的平衡点难以把握。若员工持股股（gǔ）价（jià）确定（dìng）的偏高，对员工投资人有失公允（yǔn），若员工持股股价确定（dìng）的偏低，谁也不愿（yuàn）背负国有资产流失（shī）的责任。

（六）关于“先混改，后员工持股”的政策规定问题

“探索实行混合所有制（zhì）企业员工持股”（国务院《关（guān）于国（guó）有企业发展混合所有（yǒu）制经济的意见》国发[2015]54号（hào））。从政策含义的规定看（kàn）,国有企业（yè）改制实（shí）行员（yuán）工持股制前,首先要（yào）引入外部非国有（yǒu）资本（běn）的战略投资者,形成产（chǎn）权多元化的混（hún）合所（suǒ）有（yǒu）制,在此基础上再实行员工持股制度.其初衷在于通过形成多（duō）元投资主体及完善法人（rén）治理机制（zhì）,或以外部投（tóu）资（zī）人的入股成本作（zuò）为基本（běn）参考,以期保障（zhàng）国有（yǒu）资产在实行员工持（chí）股（gǔ）改革中的（de）合理定价及（jí）安全（quán）性,以防国有（yǒu）资（zī）产的流（liú）失.然而,再现（xiàn）实操作中（zhōng）,在（zài）先引入（rù）战（zhàn）略投资者,完成混（hún）合所有制改革,再实行员工持股,往往（wǎng）会延迟整个混改的进程（chéng）。“先混改，后员工持股”前后顺（shùn）序的逻辑规定（dìng）对（duì）国有资（zī）产的保值增值作用并具有本质上的实（shí）际（jì）意义。这并不意味着国（guó）有企（qǐ）业直接推进员工持股制（zhì）度，就存（cún）在国有（yǒu）资（zī）产低估或流失的现象；而按此（cǐ）政策（cè）规定（dìng）的顺序混改，就能确（què）保保障国有资产（chǎn）的（de）不（bú）被低估或不（bú）流失。关键（jiàn）在于对混（hún）改监督的（de）力度，混改程（chéng）序的规（guī）范性，操（cāo）作方案的透明（míng）性，混（hún）改（gǎi）及员工持（chí）股形成的（de）有效体制机制，以及（jí）企（qǐ）业持（chí）续发（fā）展的（de）激励约束机制。在引进外部战略投资者的实践中，外部投（tóu）资人出于对（duì）自身投（tóu）资（zī）安全、企业（yè）未来发展潜力（lì）的考察，以（yǐ）及员（yuán）工对未来企业发展（zhǎn）的信心确认（rèn），往往要求企（qǐ）业员工（gōng）持股在前，甚至其持股应达到（dào）一（yī）定（dìng）的比例。

（七）关于（yú）相关法（fǎ）律法规建设滞后问（wèn）题（tí）

如公司法对股（gǔ）东人数的（de）限制。现有《公司法（fǎ）》对有限（xiàn）责任公司、股份有限公（gōng）司的股东人（rén）数有明确的规定，对有限责任公司投资人数（shù）限（xiàn）定为2人以（yǐ）上，50人以（yǐ）下；对于股份（fèn）公司的股东人数限定在5人以上，200人以下。在国有企（qǐ）业混（hún）改实践中（zhōng），实行员工（gōng）持股的职（zhí）工人（rén）数往往超出200人以上，若选择（zé）员工自然人直接（jiē）持股就会（huì）受到（dào）法律上的（de）障碍（ài），而（ér）不得不另行（háng）成（chéng）立（lì）员工投资公司（sī）平（píng）台，而（ér）持股员工（gōng）作为间接股东持（chí）有混（hún）改企业的（de）股份（fèn）。同时（shí）混改企业在未来（lái）的发展及安（ān）排（pái）进入（rù）资本市场之（zhī）时，同样会遇到对超出200人股（gǔ）东（dōng）终极追索的限制。

（八）关于员工持（chí）股出资方（fāng）式问题

增（zēng）量投（tóu）资作（zuò）为员工持股（gǔ）出资的主要方式，规范（fàn）明（míng）了，简便易行。现实中，这些（xiē）典型国（guó）有企业，员（yuán）工持股主要采取增资扩股、出（chū）资（zī）新设的方式，以现金形式真金白银投资（zī）。

（九（jiǔ））关（guān）于员工持股适用企业对象问（wèn）题（tí）

改革的实践表明，分类施（shī）策，更能发挥员工持（chí）股的激励与约（yuē）束功能（néng）。在明（míng）确企（qǐ）业（yè）基本分类的基础上，有效推进职工持股（gǔ）方案，哪种（zhǒng）方式最有利于企业健康可（kě）持续发展（zhǎn），就（jiù）用哪种方案。通常而言，以人（rén）力（lì）资本和（hé）技术（shù）要素（sù）贡献大（dà）、占比高的转制（zhì）科研院所、高新技术企业、科技服务企业（yè）、贸（mào）易（yì）流通企业（yè）、互联（lián）网+企业、新业态公司（sī）等，这些企业高度依赖人力资（zī）本，资本量又不大（dà），业务快速发展（zhǎn），更（gèng）适合开展员（yuán）工持股。这类企业的共同特点是企业经（jīng）营状况和发（fā）展能力很大程度上取（qǔ）决于（yú）重要的管理人员、技术（shù）骨干（gàn）、核心业（yè）务人（rén）员的积极性、主（zhǔ）动性和创（chuàng）造性的发挥程度。能否将企业关键核心人才利益与企业的利（lì）益共享（xiǎng）、共担，紧密结合在一起，使实行员工持股激励（lì）约束（shù）机制的关键。

（十）关于员（yuán）工持股（gǔ）与国有（yǒu）资产保值增值，防止流失（shī）的关系

担忧国资流失（shī）“恐惧（jù）症”。主要是担心由于监管没有跟（gēn）上（shàng）而导致国（guó）资流失。国有资（zī）产流失（shī）是一顶（dǐng）可怕的帽子，很多人担心被戴上这（zhè）顶帽（mào）子，所以怕犯错误，怕担责任，不敢推进员（yuán）工激励、混合（hé）所有制等改革。实（shí）践证明，国有企业（yè）实行（háng）员工（gōng）持股制，与改制（zhì）中（zhōng）出现国有资产流失没有必然的因果关（guān）系。国有企业推（tuī）进混改，实（shí）行员（yuán）工持股，通过完（wán）善（shàn）相关（guān）政策，健全审（shěn）核程序，规范操作流程，严格资产评估，建立（lì）健全股权流转和退（tuì）出机制，确保员工持股公开透明，严禁暗（àn）箱操作，防止利益输送，就不会产（chǎn）生国（guó）有资产（chǎn）流失问题，而在未来的发展经营中还会（huì）使（shǐ）国有资产（chǎn）形成保（bǎo）值增值的长效机制。

（十一）关于员工（gōng）持股比例问题

按（àn）照国（guó）务院《关于国有企业（yè）发展混合所有（yǒu）制经济的意见》国发[2015]54号）的（de）指导，发（fā）展混合所有（yǒu）制，应（yīng）从实际出发，宜独则独、宜控则（zé）控、宜参（cān）则参的原（yuán）则，宜多则多、宜（yí）少则（zé）少，不应事先（xiān）设（shè）定比（bǐ）例限制。而应（yīng）视大、中（zhōng）、小企业规（guī）模（mó）、行业属性特征、人（rén）力资本（běn）价（jià）值比重（chóng）等不同要（yào）素统筹设计。员工持股（gǔ）不是简单的奖励（lì），不（bú）能向持（chí）股员工（gōng）承诺分（fèn）红回报或（huò）设置托底回购条款，而是要让员工（gōng）作为（wéi）投（tóu）资者，共享经营成果、共担经营风险，把有效的激励约束（shù）机（jī）制建立起来，把（bǎ）真正的市（shì）场（chǎng）化（huà）机制引（yǐn）进企业内（nèi）部（bù）。在实际操作中，员（yuán）工（gōng）持股（gǔ）比（bǐ）例过低，不利于更好的调动员工积（jī）极性。

（十二）关（guān）于（yú）员工持股的主体平台

员（yuán）工持股（gǔ）制度（dù）的关键目的是（shì）建立有效的激励（lì）约束（shù）机制，充分调（diào）动人力资（zī）本的作用和积极性，增强企业的（de）经营活力和发展动力（lì）。实践中，员（yuán）工（gōng）以自然人身份（fèn）作为（wéi）股（gǔ）东（dōng），直接持（chí）有所在公（gōng）司（sī）股（gǔ）份（fèn）方式，参与公司治理结构（gòu）的建设及运行机（jī）制的完善（shàn），其所发（fā）挥的作（zuò）用及运行效果并（bìng）不理想，甚至（zhì）会影响（xiǎng）公（gōng）司决策机制（zhì）的效率。

员（yuán）工持股以新设员工持股公司平台（tái）为（wéi）主体统一持有股份（fèn）和管理员工持股（gǔ）为宜。在员工持（chí）股企（qǐ）业（yè）中，若以自然人身份（fèn）入（rù）股直接持（chí）有混（hún）改公司股份，会给公司运（yùn）作（zuò）和员工持股管理中带来不便（biàn）。一是持股（gǔ）员工辞职、免职（zhí）、调（diào）任时，需要履行公（gōng）司（sī）章程变更等繁复手续；二（èr）是员工入股时一般要求以资产评估值（zhí）为主要依（yī）据，而退股时（shí）采用评估值难以操作，采用净资（zī）产（chǎn）又违（wéi）背公（gōng）平（píng）原则。因（yīn）此，采用员工持股公司持股并管理员工股份,可以有效解决很多（duō）上（shàng）述（shù）问（wèn）题。

员工（gōng）持（chí）股公司持有（yǒu）混（hún）合所有制企（qǐ）业（yè）的股比相对稳定，员工所持股份在（zài）持（chí）股（gǔ）公司内部封（fēng）闭运行，员工在（zài）持（chí）股公司中入股（gǔ）、退（tuì）股价格可（kě）由持股公司以规（guī）范、公开、公平为原则（zé），制定相关办（bàn）法加以规定。持股公司可以（yǐ）建立“库存股”，对退出员工和新进员工的持股差额也可以进行动态管理。在实践中，新设的员工持股（gǔ）投资公司，可采用若干合伙制企业、投（tóu）资管（guǎn）理有限责任公司（sī）、股份有限公司（sī）的方（fāng）式，或委托一（yī）家投资管理公司代持。持股（gǔ）平台应（yīng）建立现代公司治理机（jī）制，主要从事员工所持股权的（de）管理，不（bú）得从事其他经营（yíng）性活动。

（十（shí）三）关于建立（lì）明确的（de）退出、回购机制

在国（guó）企（qǐ）混改（gǎi）实践（jiàn）中，有的企（qǐ）业没有建立起流通和退出机制（zhì）。出现新（xīn）进（jìn）员（yuán）工无（wú）法获（huò）得（dé）股份（fèn），老员工退企持股无（wú）法（fǎ）退出，无股份者给有股份者打工（gōng）的现象，有些员（yuán）工有了股（gǔ）份消极怠（dài）工，认为分红比工资收入高得多，不用努力工作就（jiù）可（kě）以坐等分（fèn）红（hóng）。

避免员工持股终身制。在员工持股的典型企（qǐ）业中，员工持股均设立了回（huí）购和退（tuì）出通道（dào），防（fáng）止持股固化（huà）。在制度设计上，应（yīng）保障形成员工持股（gǔ）的“能进能退”制（zhì）度，，建（jiàn）立股（gǔ）权调整、转让与（yǔ）退出机制。明（míng）确（què）股权（quán）认购、回（huí）购与（yǔ）退让价（jià）格依（yī）据（jù）。将（jiāng）股权管理职（zhí）能日常化，相关职责分解落实到职工持股管理机构及企业有关管理部门，每年均按照有关规（guī）定对员工持股份额（é）进行（háng）调整。

持（chí）股要与岗位和业绩紧密挂钩，动态调整，做（zuò）到以岗（gǎng）定股、岗变股变（biàn），保持持股者永（yǒng）远是骨干（gàn）。关于（yú）退出通道的设计，要按照（zhào）岗（gǎng）位职责匹配不同的退股时间。存（cún）在竞业（yè）禁止规定的岗位、掌握公司（sī）重要商（shāng）业秘密的岗位也应适当延长（zhǎng）退股时间，防（fáng）止其离职后（hòu）出现损害公司利益（yì）的行（háng）为。回（huí）购（gòu）和（hé）退出机（jī）制（zhì）要（yào）在设立员工持股（gǔ）时（shí）同步建立，与持股员工签署文件（jiàn），同时体现在员工（gōng）持股公司的公司章程中。