为什么很多企业，很（hěn）难做大做（zuò）强？

为什么很（hěn）多企业，平（píng）时（shí）没做错什么大事，某天突然（rán）就不行了？

本文中（zhōng），行动教育（yù）【校长（zhǎng）EMBA】宋志平老师，曾带领两家央（yāng）企双（shuāng）双进入世界500强的他，从自己的亲身经历出发，与（yǔ）大家分享，企业不能做大做强一大核心原因（yīn）——资源整合。

 

作者：宋志平

编辑：陈（chén）顶天（tiān）

资源整合，企业做大做强（qiáng）的（de）重要途（tú）径（jìng）

这些年，因为主持（chí）了很（hěn）多（duō）整合（hé）事宜，我被冠上了（le）“整合者（zhě）”的名号。我的想法是，做大企业不能单靠自我的原始创造和（hé）积累，还要立（lì）足于资源（yuán）整合（hé），就是“没有枪、没有（yǒu）炮，别人帮我（wǒ）们造（zào）”。在今天的资源社（shè）会，企（qǐ）业无限多，智慧无（wú）限多，故事（shì）无限（xiàn）多（duō），做企业最好的方式就是资源整合，发挥资源集聚（jù）效应。

这（zhè）其中蕴含了一个（gè）非（fēi）常（cháng）重要（yào）的道理：环境变了（le），企（qǐ）业的成（chéng）长方式也必须改（gǎi）变。

按（àn）照经典的企业成长理论（lùn），企业的成（chéng）长往往是内生式（shì）成长，关注的是如（rú）何（hé）让企业内（nèi）部资（zī）源得到最大（dà）的发（fā）挥，如何依靠（kào）现有资产和业务，实（shí）现销售收入和（hé）利润增长。

而在（zài）经济（jì）全球化、经济转（zhuǎn）变发展方式的今天，企业除了（le）关注内（nèi）部，也要（yào）关（guān）注系统（tǒng）资源的集成能（néng）力与优化能力，关注存量整合形成的资源集聚（jù）效应和综合（hé）价值的提升。

学物理、学（xué）化学的都知道什么叫临（lín）界体积，放（fàng）射性元素堆到一（yī）定体积时就要发生链式反应，释放出巨大能量。做企（qǐ）业同样如此。当资本、技术、人才等各种资源（yuán）聚集到一起时（shí），就会（huì）产生集聚效应，一切源于你的想法（fǎ）。

如果不（bú）去找资源，一切（qiē）都是关上（shàng）门（mén）完全靠自（zì）己做，两耳不闻窗（chuāng）外事，那么费（fèi）了很多（duō）劲儿，吃了很多（duō）苦，最后却可能没有效果。

记得在（zài）2005年（nián）的中国建（jiàn）材集团工（gōng）作会（huì）议上，龙永图讲了一句话:“今（jīn）天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资（zī）源的能（néng）力。”这句话很（hěn）精辟，也（yě）很到位。

资源（yuán）整合是（shì）企业做大做强的重要途径。像在（zài）建材（cái）行业里（lǐ），丹（dān）麦的史密斯公司有（yǒu）130多年（nián）的历（lì）史，100多年（nián）前（qián）就在（zài）唐山建了启（qǐ）新水（shuǐ）泥（ní）厂的回转窑，启新由此成为中国第一家出口水泥的（de）工厂。

与发达国（guó）家的（de）百（bǎi）年企业相比，中国企业尚处在起步阶段，等着小（xiǎo）企业一家一户地发展起（qǐ）来再到（dào）市场上竞争，就会失去（qù）先机。

从产业到产业与资本（běn）的结合，再（zài）到（dào）产业、资本与资源的结合，这一次又一次惊险的跳跃，是大（dà）企业（yè）必须面对的（de）挑战。从中国（guó）建材和国药的实践（jiàn）来看，资本（běn）运营（yíng）也（yě）好，联合重组也好，管理整（zhěng）合（hé）也（yě）好，集成（chéng）创新（xīn）也好，其核心都是先找（zhǎo）到资源（yuán），把资源聚集起来，然后找到资源整合的（de）办法，把各（gè）种资源（yuán）有效地（dì）整合在一起（qǐ），这是企业成长过程中一个（gè）最根本的东西。

实践证明，整（zhěng）合优化是过剩行（háng）业走出（chū）困局、企业实现快速成长的有（yǒu）效方法。有哈佛大（dà）学学者（zhě）把这（zhè）种（zhǒng）成（chéng）长方式命名为 Growth in China，即“中国式成长”，也有人称之为“宋志平模式”，认为这一模式能复制到钢铁、化工等行业。

资源整合（hé），我用了“三盘牛肉”

在建材行业，中（zhōng）国（guó）建材重组南方水（shuǐ）泥时进行的汪庄会谈几（jǐ）乎人人皆知（zhī）。

2007年的时候，浙江水（shuǐ）泥行业成为全国的价格洼（wā）地，由于（yú）产能（néng）严（yán）重（chóng）过剩，几（jǐ）百家（jiā）水泥厂群雄混战，竞争（zhēng）异常惨烈，行（háng）业整体亏损。

在这种（zhǒng）情况（kuàng）下中国建材（cái）准备组建南方水泥（ní），首（shǒu）要的就是（shì）争取（qǔ）到（dào）浙江水泥公司、三（sān）狮水泥（ní）公司、虎山（shān）水（shuǐ）泥公（gōng）司、尖峰水（shuǐ）泥公司四家大企业的支（zhī）持。

2007年4月的一天，我约了这（zhè）四家企业的（de）“掌门人”到（dào）杭（háng）州西湖旁边的汪（wāng）庄饭店（diàn）喝茶。我心中十（shí）分（fèn）清楚，中国建材要打造南方（fāng）水泥（ní），面前（qián）的几位缺了（le）谁（shuí）都不行。

这四家公（gōng）司（sī）当时或被其他竞购对手盯着（zhe），或（huò）在（zài）谋求自身改革，说服它们加盟（méng）中国建材无异于“虎（hǔ）口（kǒu）拔牙”。我们不得不背水一战，摆下这次违反常（cháng）规（guī）的茶局。

喝茶的过程，实际上是一场深入沟通的过程（chéng），我把中国建材的战（zhàn）略、文化，以及重组后给大家的条件都讲（jiǎng）得清（qīng）清楚楚而（ér）且（qiě）是（shì）和颜（yán）悦色地讲，让大（dà）家都能听进去。

我对（duì）他们说，即（jí）使你们引（yǐn）入了四（sì）个新的战略伙伴（bàn），也只是（shì）聘（pìn）请了四个“雇佣军”，还（hái）是在打仗，浙江的（de）情况（kuàng）不会好转，只有大家联（lián）合起来才能达到市场健康化的目的。

管理大（dà）师约翰・奈斯比特在（zài）《定（dìng）见》一书中有（yǒu）一句名言:“变革（gé），就要端出牛肉。”好处是什么，牛肉（ròu）是什（shí）么，要显而易见。在汪庄会谈的谈判桌上，我（wǒ）就（jiù）端出了“三盘（pán）牛肉（ròu）”。

1）公平（píng）合理（lǐ）定（dìng）价，确（què）保（bǎo）创业者原始投资得到回报（bào）。

2）给民企创业者留有30％的股份。过去民营企业股（gǔ）权100％是民企（qǐ）老总的，但可能亏（kuī）损活（huó）不下去，加入中国建材（cái）后（hòu），通过管理整合与企业协同，虽然他们只占30％的股（gǔ）份，但有（yǒu）了利润，实现了利益共享（xiǎng）。

3）对那些有（yǒu）能（néng）力、有（yǒu）业（yè）绩（jì）、有职业操守的创业者给予（yǔ）充分信任并继（jì）续留用，吸引他们（men）以职业（yè）经理（lǐ）人的身份加入中国建材。

这“三盘牛肉”很（hěn）受欢迎，后来也成为中国建材推动联合重组、发展混合所有制的重要原则。

那（nà）天的（de）茶局摆了（le）一整天，最终（zhōng）尖（jiān）峰水泥的老总退掉了去（qù）马来西亚的（de）机（jī）票，浙江水泥退掉了意大利公司的定金，虎山水泥拒绝了化工集（jí）团，三（sān）狮水（shuǐ）泥终止了改制计（jì）划，四家水泥（ní）公司都决定加（jiā）入中国建材。

后来（lái）一（yī）位（wèi）原建材局的老领导对我说：“志（zhì）平，南方这边（biān）的人都在传一句话一一不能见宋志平，如果见到（dào）他，他跟你说20分钟（zhōng），你（nǐ）就得乖乖（guāi）跟他走。”

我说：“我（wǒ）不是神仙（xiān），这些企（qǐ）业家也不（bú）是小孩子，给（gěi）块糖就（jiù）跟着我走，一定是我（wǒ）的话说到了他们的心坎上，或者说（shuō）解决了（le）他（tā）们心里的问题。”

我（wǒ）觉得那么多企业哗啦啦（lā）加（jiā）入我们，原因在于（yú）：一是大（dà）家本能地愿（yuàn）意联合，恶性（xìng）竞争让大家苦不堪言，这是个大背（bèi）景；二是（shì）中国建材有（yǒu）合作共赢的格局和胸怀，互利共赢的政策起了很大作用（yòng）；三（sān）是中国建材有包容的企业文化。

资源整合（hé）背后，是战（zhàn）略思维

美国桥水（shuǐ）基金创始人瑞・达利（lì）欧著有《原则》一书（shū）。原则实际上（shàng）就（jiù）是原理，做（zuò）企业的原理是（shì）什么?具（jù）体包括四条：第一，先定目标；第二，寻找做到目标会遇到的问题（tí）；第（dì）三，分（fèn）析找（zhǎo）到解（jiě）决问题的方法；第（dì）四，把（bǎ）这件事做成。

这些观点（diǎn）和我的（de）想法完全一致。为（wéi）什么（me）中国建材能够在水泥领域异军突起，把不可（kě）能变成可能？就是因（yīn）为我们先确立了做大水泥业（yè）务的目（mù）标，之后缺资金找（zhǎo）资金，缺技术找技术，缺人オ找人オ，企业也因此被激（jī）发出更多潜能。否则以我们当年的（de）条（tiáo）件（jiàn），不可（kě）能在短期内迅（xùn）速成为行业（yè）巨（jù）无霸。

提到做（zuò）企业（yè），很（hěn）多人首先想到的（de）是（shì）现有的资源、技术和人员，有（yǒu）什么条件做什么事、有多大（dà）能（néng）力做多大的事，也就是中国人常讲的“看菜下（xià）饭，量体裁衣”。

这种思路以资源为导向，虽然比较务实，但在变革时代（dài）和企（qǐ）业转型时（shí）期却不能这样想。如果总停留于（yú）过去（qù）的思维，按部就班地发（fā）展（zhǎn），企业恐（kǒng）怕（pà）很难做（zuò）大。

从有什（shí）么做什（shí）么到（dào）缺什么找什么，是（shì）先定（dìng）目标再找资源的战略（luè）思维。

今（jīn）天，社会（huì）生产（chǎn）力进（jìn）一步解放和发展，资（zī）源不再是（shì）企业发展的首要矛盾。资源并不（bú）一（yī）定都是自己的，也不（bú）能（néng）凡（fán）事都（dōu）从零开始，那样做既（jì）没有必要，也过于迂腐（fǔ），还会错失良机（jī）。

其（qí）实，在一（yī）个资源社会、协作社会里，相（xiàng）对找资源（yuán）而言，更难的是定（dìng）目标。

这就好像学生写论文，很（hěn）多（duō）人喜欢由（yóu）老师出题，轮到（dào）自己想题目就（jiù）打怵。因为老师给定了题目，大方向就有了，找好资料，写起来并不（bú）太（tài）难。难的是不知道写（xiě）什么（me），目标不明（míng）确，无数次（cì）推（tuī）倒重来。

所以，我常跟同事讲，做事情不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没有资（zī）源（yuán），就怕没有目（mù）标。

企业（yè）的发展（zhǎn）目标（biāo）和资源配置（zhì）其实都是战略问题。由于资源的（de）稀（xī）缺（quē）性和可（kě）选择性，企业（yè）往往（wǎng）要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追（zhuī）求资源配（pèi）置的有效性并降低成本。

因此，资源配置要从企业的发展目标来（lái）考量。企业最重要的是（shì）要树立一个为之振奋而又有一定追求（qiú）的（de）目标，一个（gè）有吸引力的目标（biāo），一个符合逻辑的目（mù）标。

如果没有清晰的目标，只（zhī）拿（ná）眼前的资源做文章，只顾低头拉（lā）车，只能是事倍功半。从战（zhàn）略（luè）的角度看，企（qǐ）业如何取得成功?简单（dān）来说就是先制定清晰（xī）正确的目标，然后（hòu）努力去寻找所需资（zī）源。

当我们把缺失（shī）的东（dōng）西一（yī）样一样找全并（bìng）充分发挥资（zī）源（yuán）配置的功效时，事情（qíng）就慢慢（màn）地做成了。很多企业的崛起恰恰是因为最（zuì）初没有资源，在确定目标后（hòu）主动去寻找相关资源，从而实现了快速发展（zhǎn）