1

方向没有绝对正确，只有大致正确

 

一个公司在自己的漫漫（màn）征（zhēng）途中，没有方向或者方（fāng）向（xiàng）南辕北辙肯定是不行（háng）的，但时时要求方向绝对正确（què）是（shì）完全（quán）不切（qiē）实际的。

 

我们都（dōu）不是先知（zhī），无论是我们的生活还是从事的事业，大（dà）部分时候都是以史为鉴，也就是用倒视镜（jìng）来预测（cè）未来，怎么可能方向绝对正确？

 

一（yī）个公司做到方（fāng）向大致正确，其实是件非常（cháng）不容易的事情：

① 王安因为不能看到（dào）PC机替代小（xiǎo）型机的（de）大致（zhì）方（fāng）向而倒闭（bì）；

 

80年代初，王安靠在计（jì）算机领域掌握（wò）的先进（jìn）技术成为全球第五富（fù）翁和华人首富，被认为（wéi）是第一（yī）个全球（qiú）意义上的华人企业家，连微软公司的比尔·盖茨都说，如果王安能完成公司（sī）的战略转折的（de）话，就不会有他的（de）微软（ruǎn）公（gōng）司，自己现在（zài）可（kě）能就是个数学家或律师。

 

但王安不主张开（kāi）放投（tóu）资，也不相（xiàng）信美国的（de）公（gōng）司制（zhì）度，他多次表示，“因为我是公（gōng）司创始人，我对公司拥有完全的（de）控（kòng）制权（quán），使我的子女能有机会证明他们（men）管理公司的能力”。但遗憾的是，他（tā）的接班人（rén）没有抵挡（dǎng）住其他（tā）新兴IT企业（yè）的竞争。

 

——摘自2010年10月8日出版的《环球时（shí）报》第7版（bǎn）《大交（jiāo）班考验中国家（jiā）族企业》一文

 

② 柯达因（yīn）为不能看到数字技术对胶（jiāo）卷全面替（tì）代的（de）大（dà）致方向而衰落；

③ Nokia手机王国（guó）因为（wéi）不能看到（dào）iphoness代表（biǎo）的智（zhì）能手机大致方向而轰然（rán）倒地；

④ 微（wēi）软因为（wéi）一直不能看清（qīng）楚互（hù）联网和移动（dòng）互联网的大致方向而苦（kǔ）苦挣扎，直（zhí）到看到并抓住云（yún）计（jì）算的大（dà）致（zhì）方向（xiàng）而重获新生。

 

多少大公司倒在方向大致不正确的路上（shàng）！

 

其实，人类的进化也是方向大致正（zhèng）确的结（jié）果。

 

我们可能都看过下（xià）面这张图片，人类的进化一目了然，从爬行的猿猴（hóu）开始，从左到右一个比一（yī）个（gè）站得直，一（yī）环扣一环地进化到（dào）现代直立人。

 

但其实人类的进化并不是（shì）如图所（suǒ）展示有这么绝（jué）对的正确进化方向，地球的（de）生命（mìng）进化（huà）史上从来（lái）没有一个绝（jué）对完美的进化链（liàn）条。

 

从单细胞生命到多细胞生命，从水生动物到陆地动（dòng）物，从卵生动物到哺乳动物，从猿到人，环（huán）环相扣，进化更像是（shì）一棵树上的树杈，不断地发散。

 

即使我们仅仅从进化这（zhè）棵大树上截取人类进（jìn）化（huà）这一小丛树枝，上（shàng）面也有枝枝叉（chā）叉，每一根小树枝，都（dōu）代表了（le）人（rén）类（lèi）进化中的一个支系，但其（qí）中只（zhī）有最长的那根树枝代（dài）表（biǎo）了（le）现代（dài）人的（de）进化过程。

 

在（zài）已有发现的化（huà）石中，可（kě）以探（tàn）明人类（lèi）进（jìn）化的相关的化石就有十五种之多，其（qí）中有些化石（shí）种类并不属（shǔ）于现代（dài）人类这一脉，是人类进化的旁支。

 

进化（huà）没有绝对（duì）正确的方向（xiàng），只有大致正（zhèng）确的方（fāng）向。在这个大致方向（xiàng）的指（zhǐ）引下（xià），哪个族群更能适（shì）应环境，更（gèng）有内在（zài）活力，就更可（kě）能最终（zhōng）占领智慧生（shēng）命的（de）至高点（diǎn），并（bìng）封锁了其他物种（zhǒng）的攀登路径。

 

人类文（wén）明发展到现在，未来（lái）更（gèng）是充满不（bú）确定性。

 

在面（miàn）向数字化社会、智能化（huà）社会，面（miàn）向（xiàng）更不确定的（de）未来，很多公司高管、企业管理学家都在（zài）反思、重新评估战略的作用（yòng）与价值。

 

战略不是不重（chóng）要，而是很重（chóng）要。但是怎么看待（dài）战（zhàn）略本身，以及如何在不断（duàn）调整中推（tuī）动战（zhàn）略执行（háng）更为重要（yào）。

 

2

成功最大（dà）的敌人，是（shì）没有立刻行动

 

管理大（dà）师（shī）彼得·德鲁克（kè）是这（zhè）样定义“决策”的：

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通（tōng）常不是“是与非”间的选择，至多（duō）只是“似是与似非”中的（de）选择。

 

在1978发表（biǎo）于《管（guǎn）理科学》（Management Science）的（de）一篇有（yǒu）影响力的（de）文（wén）章中，亨利•明茨伯格提出了“应急战略”（emergent strategy）概念，将其与（yǔ）“预定战略”（deliberate strategy）区分开来。

 

在1994年大获成（chéng）功的（de）《战（zhàn）略规划的兴衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一书中，明茨（cí）伯格（gé）向（xiàng）学术圈外的商界读者普及了这（zhè）一概（gài）念。

 

与预定战略不同，应（yīng）急战略（luè）并（bìng）非精心（xīn）筹划的产物，而是体现企（qǐ）业（yè）对市场环（huán）境变（biàn）化的（de）即时反应。

 

而《哈佛商（shāng）业评论》在2014年（nián）刊登了罗杰•马丁（RogerL. Martin）的（de）一（yī）篇文（wén）章《如果你对自己的战略很有把握，那（nà）它可能（néng）有漏洞（dòng）！》，也同样引（yǐn）人深思。

 

这篇文章有几个核心观点是非常有意思的：

 

① 真正（zhèng）的战略抉择必然包含恐惧（jù）和不安；

② 为制定真正的战略（luè），领导者需（xū）要如履（lǚ）薄冰，如临深渊，做艰难抉择，甚至下赌注。制（zhì）定战（zhàn）略（luè）的目标是增大成功（gōng）几率，而非完全消除风险；

③ 面对战略决策困（kùn）局（jú），出于（yú）避险本性，管理者往（wǎng）往（wǎng）依赖熟悉的工具，计算出（chū）企业发展方向。为提高市场份额或打入新市（shì）场（chǎng），他们（men）往往（wǎng）花数周甚至数月时（shí）间详细筹划，估算（suàn）企业应对各项（xiàng）资产和能力投入多少（shǎo），并（bìng）测算（suàn）长期成（chéng）本和（hé）收入。这（zhè）种战略制（zhì）定方（fāng）式非常糟糕；

④ 方向不（bú）能保（bǎo）证完全正确，最多只能大致正确，甚（shèn）至（zhì）有（yǒu）的阶段还会出现偏差，但我（wǒ）们还要夺取战略胜利。

 

在这个过（guò）程中，组织充满活（huó）力就份外关（guān）键。

 

任总前一段和（hé）我们思想研究院对（duì）话（huà）时说：

做事业（yè）就像（xiàng）舞（wǔ）龙（lóng），龙头（tóu）要抬起（qǐ）来（lái），这就是方向，大致要正确（què）；更重要的是随后龙身子（zǐ）要舞动（dòng）起来，要有力，整个（gè）龙（lóng）才能舞起来、活（huó）起来。说的就是这（zhè）个道理。

 

军队里流行这样一（yī）句话（huà）：战术有千百条，头一条就是肯打，离开（kāi）了肯打（dǎ），其（qí）他的（de）全是白扯。理论玩得（dé）非常（cháng）漂亮，天花乱（luàn）坠，离（lí）开了肯打，一切皆（jiē）空。

 

成功最大的敌人，不是没有机会，而（ér）是没有立刻行动。

 

对于一个容易犯官僚主义问题的大（dà）公司（sī）来说，立刻行动、肯打（dǎ）、能打就意味着组织活力。

 

阿里（lǐ）巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔（pàn）大学的讲（jiǎng）课（kè）中坦言：

“大部分（fèn）今（jīn）天（tiān）看来成功的（de）所谓（wèi）战（zhàn）略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只（zhī）不过是决策者（zhě）、执行（háng）者的奋（fèn）勇向前罢了。其实回头（tóu）来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。战略是打出来（lái）的，已经总结（jié）出（chū）来的战略基本跟（gēn）你没关系。”

 

华为的发展（zhǎn）过程何尝不是如此？

 

3

“取乎其上”就是（shì）大致方向正确

 

华为当年（nián）在固网获得成功（gōng）后（hòu），下（xià）一跳的（de）关键是（shì）无线领（lǐng）域。但（dàn）是在（zài）无（wú）线领域里（lǐ），华为碰见了巨大的（de）困难，甚（shèn）至差点就熬（áo）不过来。

① 我（wǒ）们当时只（zhī）有固（gù）网的研（yán）发（fā）能力，没有（yǒu）想（xiǎng）到无线的技术门槛那么（me）高（gāo），很多关键技术问题迟迟解决不了（le）；

② 我们只有（yǒu）固网的市（shì）场眼界，不（bú）知道（dào）无线不能插（chā）花，只能是整网建设；

③ 我们更只有国内固网（wǎng）的战略视（shì）野，不知道无（wú）比巨（jù）大（dà）的全球无线大世界在等着我们。

 

可以说，在相当长时间内，华为（wéi）的无线（xiàn）是在方向大致正确与大致不（bú）正确之间（jiān）摇摆。

 

之所以最后能走出困境，比同样煎熬的摩（mó）托、阿朗、北（běi）电最后多（duō）口气（qì），除了公司不上市、不贪婪更能熬（áo）之（zhī）外（wài），最（zuì）核心的还是华为的团队有持久（jiǔ）战斗（dòu）力，不怕困难，永远充（chōng）满激情。

 

回过头来想，如果华（huá）为不能在（zài）无（wú）线上熬过去，我们现在就是一个奄（yǎn）奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神（shén）终端”，连现在大家在心声（shēng）上斥责（zé）华为云计算（suàn）如何如何、AI如何如何的机会都没有。

 

华（huá）为手机业务（wù）发展历史也是如此。回想华为手（shǒu）机发展的过（guò）程，犯了不（bú）少错（cuò）误，走了不（bú）少（shǎo）弯路。

 

IDEOS、Ascend品牌投了（le）不少钱，估计快没有人记得了；原（yuán）来预想中主打是D、P系列，Mate只是尝试性的细分（fèn）市场产（chǎn）品（pǐn），结果Mate 7大获成功后（hòu），Mate持续成为华（huá）为产品明星，D系列不见踪影（yǐng）了。 

 

回过头看这几年消费者（zhě）BG的（de）战略规划，我估计至少每（měi）年的规（guī）划有四分之一是（shì）不（bú）到一年（nián）就基本失效了（le），两年下来，可能一半就失效了。

 

但华为手机怎么就成（chéng）功了呢（ne）？

我认（rèn）为是，首先关键是大致方（fāng）向正确，在关注客户体（tǐ）验（yàn）、核心技术、质量、往高端品（pǐn）牌发展（zhǎn）、拓展（zhǎn）全球市场、端云协同、按消费品规律（lǜ）运作等（děng），一（yī）直没有（yǒu）变。

 

然后是整个团队在充（chōng）满（mǎn）活（huó）力和张力、甚至略显鲁莽的老余（余承东（dōng））带领下，踏踏实实打好（hǎo）每（měi）一场战（zhàn），打出来（lái）的（de）。 

 

老余曾经（jīng）当过（guò）一段时间（jiān）我的领导（dǎo），他的领导风格和其（qí）他人很不（bú）一样，刚来的时（shí）候，经常用孔子的（de）名言“取乎其上，得乎其中；取乎（hū）其中，得乎其下；取乎（hū）其（qí）下，则无所得（dé）矣”，鼓励我们，让我们瞄准卓越的目标，努力下来，至少能取得中等的成果（guǒ）。

 

我理（lǐ）解，这种（zhǒng）“取乎其上”就是大致正（zhèng）确的方（fāng）向（xiàng）。后来（lái），毫无疑问，华为消费者业务（wù）也是这样被（bèi）要求的，也是这样做的。

 

我有（yǒu）个感慨，战略有的时候也神（shén）奇，就是一个偶（ǒu）遇接一个偶遇。

 

华为不是处处都正确，而是经（jīng）常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线（xiàn）出错（cuò），PHS和（hé）CDMA绕过弯（wān）子，印（yìn）度市场摔过大跟头，欧洲（zhōu）市场登陆战（zhàn）差点被人赶下海，美国市场错失机会。

 

我们有的时候战（zhàn）略正确，有的时候（hòu）大致（zhì）正确，有的（de）时候甚至大致（zhì）不正确。

 

战（zhàn）略对的时候我们能（néng）加快发展，不太对（duì）的时候能（néng）及时调整。

华为总体上靠的（de）是（shì）快，学得快、做得快（kuài）、改得快，快的后面是勤奋，勤奋后面（miàn）就是组织活（huó）力，上上下下（xià）的组织活（huó）力。

 

任总为什么在公司这（zhè）么（me）多年特别推崇“熵减”的（de）管理（lǐ）哲（zhé）学？

因为（wéi）熵减的核心（xīn）价值就（jiù）是激活组织和组织中的（de）人（rén）。

 

因（yīn）此（cǐ），我认为（wéi），在（zài）更加不确定的未来面前，“方向（xiàng）要大致正（zhèng）确，组织必须充满活力”这（zhè）句话是（shì）具（jù）有（yǒu）非（fēi）常现实的指导意义的。

 

4

什么是组织充（chōng）满活力？

 

组织充满活力（lì），从字（zì）面上，从（cóng）前后（hòu）逻辑关系上，很容易理解为方向大致正（zhèng）确后，下面干活（huó）的团队充满活（huó）力（lì），在给定的（de）方向上嗷嗷叫地往前（qián）冲。

也就是（shì）领导（dǎo）负责方向（xiàng）大致正确，下面干（gàn）活的（de）负责组织充满活力（lì）。 

 

多么清晰、完美的（de）分工！

 

但我（wǒ）认为这是有很大的误区。我理解这（zhè）种充满活（huó）力，是整个组（zǔ）织上上（shàng）下（xià）下的充满活力（lì），特别是决策团队的充满活力。

 

为（wéi）什么（me）我特别提出决策团队的充满活力？

 

就是因为不确定的未来对（duì）战略制定的挑战越来（lái）越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制（zhì）定、决策（cè）落实、决策调整更需要充满活力（lì），用决策（cè）层的（de）开（kāi）放、努（nǔ）力、敢（gǎn）于（yú）自我批判、亲（qīn）力亲为（wéi）来弥补可（kě）能的战（zhàn）略能力缺失。

 

毋庸讳言（yán），华为在成为一个大公司后，大公司（sī）该有的毛病，比如机构冗余、层层（céng）汇报、权利分散、决（jué）策缓慢、部（bù）门墙（qiáng）厚重（chóng）等都在发生。

 

我认为，其中决策组织（zhī）缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的担当，也缺乏弹（dàn）性，是相当大（dà）的一个问题，尤其是在面（miàn）向一些战略性的领域，比（bǐ）如云、比如平安城市，比如AI。

 

有位曾经从摩托（tuō）罗拉工作多年的高管加入华为成为高管（现已（yǐ）离职（zhí））后，历经摩托罗拉的（de）官僚体（tǐ）制折（shé）磨（mó），同样也感（gǎn）受到华为的官僚主义（yì）。

 

在华为工作多年后，他曾（céng）经很悲哀地说过，看来，在大公（gōng）司（sī）只（zhī）能用摔跤（摔跟头）来学习，什（shí）么人都推不动，只有摔了跟头、摔痛（tòng）了才能（néng）学习，才能有所改变（biàn）。

 

因（yīn）为当前面临更（gèng）不确定的未来，很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了（le），公（gōng）司决策层在相当（dāng）多（duō）的时候变（biàn）的更为谨慎（shèn），这种谨慎就转换为（wéi）对下面业务汇（huì）报部（bù）门（mén）的地狱式煎熬，评审（shěn）、评审、再评（píng）审。

 

比如：

 

① 做没做过市场调查？

② 做没做过（guò）客户访谈？

③ 有（yǒu）没有做过友商分析？

④ 何以（yǐ）证明你这个逻辑（jí）是符合商业本质（zhì）的？

⑤ 对一个东西的商业本质是有（yǒu）很（hěn）多认识（shí）的，何以（yǐ）证明（míng）你的认识就高人一筹？

⑥ 何以（yǐ）证明你（nǐ）的价值（zhí）是超预期的？

⑦ 何以证明你的预设就（jiù）是正确的？

⑧ 你的收入、利润（rùn）、现金流预测（cè）是什（shí）么？为什么能做到（dào）？为什么（me）这些不是创造的数字呢？你（nǐ）怎么（me）保（bǎo）证出现偏差之后进行调整（zhěng）？

……

 

汇报一次（cì）接一次，一个委员会（huì）接一（yī）个委（wěi）员（yuán）会（huì）汇报，下面PPT做（zuò）了无数版本，做PPT的人（rén）死了无数脑细胞。

 

其（qí）实，我们都知道，在当今复杂的（de）形势下，战略规（guī）划无法（fǎ）消除风险，最多只（zhī）能提高成功几率。若（ruò）想（xiǎng）勇敢做出战略抉择，管（guǎn）理（lǐ）者必须首（shǒu）先接受这一事实。

 

这种关键业务领域的拓展（zhǎn），其实和创业是非常像的，再有（yǒu）能力的创业者也无法（fǎ）在出发之前就想清楚所（suǒ）有的事情（qíng）。即便是你已经想（xiǎng）清楚，一旦开始做也会发生很多变化。

 

绝大多数公司成功时（shí）的方向和最初设想的（de）产品都大相径庭。

创业者需要在前进的（de）过程中根据市场的（de）情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态（tài）来随机应变（biàn）。

 

这种应变（biàn）就是（shì）一种重要的组织活力，而（ér）我（wǒ）们正在日益丧失这种宝贵的活力。

 

5

什么是（shì）决策组织

 

我（wǒ）理解（jiě），决策组织不（bú）是（shì）评审（shěn）组织，是负责最终胜利的主管组织，目的（de）是获取最后的胜利，打仗只是过程，胶片（piàn）评（píng）审只是手段。

 

在关键战（zhàn）略领域决策者不（bú）能仅是（shì）评审者的角色，不能只是怀疑和挑战，一定（dìng）要：

第一，能把自己当成项目组的一员，深（shēn）入理解业务，主动学（xué）习，少说No，而是一起研究怎么能做到Yes；

第（dì）二，在一个阶段决策完成后，要（yào）积极（jí）帮助（zhù）配（pèi）置资源（yuán），确定（dìng）政策，鼓（gǔ）励冲锋，做好分配，激（jī）励（lì）士气，因为这些都是战略领域（yù）胜利的关键，决策层不参与，往往下面动作就（jiù）变形了；

第（dì）三，在出现新变化后，主动（dòng）积极（jí）复盘，一起调整战略和策略。

 

这就好（hǎo）像一个精英（yīng）小团（tuán）队，主管是领导，也是打仗（zhàng）的主力，撸起袖子亲力（lì）亲为，是身先（xiān）士卒的决策执行者，这样带着团队往（wǎng）前奔，才能完成艰巨（jù）的挑战任务。

 

借用克劳塞维茨一句名言：面对战争中的不（bú）可预见性，优秀指挥员必备两大要（yào）素，这两大要素在（zài）和平时期一个也（yě）看不出来，但（dàn）在（zài）战争（zhēng）时期是（shì）绝对管（guǎn）用。

第（dì）一（yī），即便在最黑暗的时刻也具有（yǒu）能够（gòu）发现（xiàn）一（yī）线微光的慧眼；

第二，敢于（yú）跟（gēn）随这一线微光前进（jìn）的勇气。

 

对于优秀（xiù）指挥员个人，前（qián）者是智慧（huì），后者是勇气；对（duì）于组织来说，前者是（shì）大致方（fāng）向要正（zhèng）确，后者就（jiù）是组织（zhī）要（yào）充满（mǎn）活力。

 

消（xiāo）费正在全面升级，传统品类的边界正在逐渐消融，而（ér）新的场景化品（pǐn）类正在重塑，消费随机（jī）性（xìng）大大增加，盒马鲜（xiān）生的快速发展就是一大例证。

 

时代（dài）充满变数，品类化决策和品牌（pái）化决（jué）策成（chéng）为用户心智的第一入口（kǒu）。基（jī）于（yú）此，品牌成为（wéi）新（xīn）商（shāng）业的（de）第一因。如何在新形势下构建合适（shì）的品牌战略？成为（wéi）企业家必须（xū）要思考（kǎo）的一个问题。（本文完）